第52节:是自我局限,还是自我持续地增长(2)



系列专题:《21世纪的管理圣经:第五项修炼》

  然而,尽管有这些努力,到第三年年底,公司的销售量却开始下降了。到第四年中期,销售量下降到了危机的水平。至此,公司的营销曲线如下图所示。

  这时,公司新建的工厂完工了。负责制造的副总裁说:“我们雇了这么多人,现在该怎么办?”高管层开始感到恐慌,刚刚花那么多钱建了新厂,不知道该怎么向投资者解释。当时在场的每个人都同时转过身来,看着一个人:市场营销副总裁。

  市场营销副总裁当时已经是公司的明星人物,这也并不令人吃惊—他的营销团队一直以来的业绩如此辉煌,他曾指望得到进一步升迁。而现在销售量下滑,为扭转这个局面,他面临着很大的压力。所以,他采取了最显而易见的措施:召开一系列强势促销会议,目标只有一个:“促销!促销!促销!”他开除了业绩差的营销人员,增加了销售激励措施和额度,发布了特别折扣计划,还制作了新的促销广告,并使用了对公司计算机产品的新的鼓动性描述。

  而销售量也确实回升了。市场营销副总裁又成为英雄,受到大家欢呼。他成为重生的激励者,在应对危局中担当了重任。神奇科技公司又迎来了喜人的局面,订单迅速回升了。但不久又开始出现订单积压。一年以后,发货时间又开始出现延迟—先是到10周,后来又到12周,最后到了16周。于是,增加产能的问题再一次进入公司议事日程。但是,因为有了上一次被动局面的教训,高管层这次就变得很谨慎。不过,建设新厂的动议后来还是得到通过。然而,批准建设新厂的签字墨迹未干,新一轮的销售下滑危机又开始了。这次的下滑十分严重,以至于市场营销副总裁被革了职。

 第52节:是自我局限,还是自我持续地增长(2)
  以后几年中,一连串的市场营销副总裁轮流上岗,但每次的结果都和以前一样:营销的高增长总是昙花一现,接下来就是低增长或零增长。这个模式正如下图所示。

  公司虽然进入了缓慢的发展期,但从未能达到其增长潜力。后来,公司高管们开始担心,怕别的公司会开发出竞争产品,于是开始狂热地从事未经深思熟虑的产品改进工作,同时还不断强势促销产品。但公司再也没有达到最初的增长率。原来的“神奇”消失了,公司逐渐走向了消亡。

  公司的CEO最后一次对他的高管团队说了下面的话:“在目前的条件下,我们做得很不错了。但是,市场需求还是不够。很明显,市场很有限—这只是个缝隙市场,而我们已经有效地满足了它的需求。”

  神奇科技公司的故事没什么新奇的。每十家新建公司中平均要有五家会在五年内消失,有四家会存活到第十年,只有三家会坚持到第十五年。2当一家公司倒闭时,人们总会指出具体的事件,把它解释成失败的“原因”:产品问题、经理人无能、关键人物走掉了、始料不及的激烈竞争,或者市场交易量下滑。但是,导致不可持续增长的深层系统性原因,却往往不被人注意。系统基本模式可以帮助我们理解这类原因,而且在许多情况下,可以帮助制定成功的应对策略。具有讽刺意味的是,神奇科技公司的产品及其市场潜力,本可以支持许多年,而不止是两三年的强劲增长。

  神奇科技公司的经理们看不到公司业绩走下坡路的原因,这倒不是因为他们缺乏信息来源。他们掌握所有的事实,就是你前面读到的这些。但是,他们看不到这些事实背后所隐含的结构模式。

  你作为一个系统思考者,要诊断神奇科技公司的问题,就要找出一些能够暗示某种基本模式的迹象。你会从最明显的业绩表现模式入手:开始的增长是跳跃式的,接着是越来越强劲的上升和膨胀,然后增长变缓,后来完全停止。这个模式就是典型的“增长极限”结构所带来的症状。

  有许多可能的增强(放大)作用因素,可以带来神奇科技公司一开始的销售业绩的迅速增长。对产品开发的投入、广告宣传的投入、良好的口碑,所有这些都可能把过去的成功变成未来的成功。而神奇科技故事中特别明显的一个增强因素,就是把利润再投入到增加营销力量之中:销售增加就意味着收入增加,那又可以雇用更多人力,来进一步增加销售。  

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