爱华网系列专题：订货会攻略
一、 订货会工作的来源
服装企业要经过研发、采购、生产、配送、分销、回款等环节完成整个流程工作，整个流程需寻找一种合适的模式来运营操作，而可供企业选择的模式有三种：
1、 应季生产，当季销售。
要求供应链快速反应，多数企业达不到这种要求，所以延长运营周期是唯一的出路。
2、 提前生产，保有库存。
满足了货品，但满足不了市场的需求，持有该经营模式的服装企业多数死于库存。
3、 提前生产，提前订货。
既满足了货品，也满足了“需求”（把经销商看成客户）。厂家的库存转入渠道，在隐性了库存风险的前提下，厂家通过“多品种，少批量”来形成规模，也为经销商提供了“千调万选”的余地。
供应链反应速度无法支撑3个月内完成“应季”的经营模式，故要延长整体运营周期，延长整体运营周期就要提前组织生产，提前组织生产会增大经营风险，分散经营风险的一种有效的方式是将向下“传递”，订货会刚好迎合了企业的这种需要，于是订货会模式被品牌服饰企业普遍而广泛地采用。
二、 本次订货会工作的亮点
1、 系列、主题诉求明确
2、 主推、战略款式突出
3、 上货波段、时间清晰
4、 多次择货预备会
三、 关于预选会的看法
1、 预选会可增选的内容
（1） 一级分销商选派货品人员、选择核心门店、样板门店尝试门店组货实验
（2） 省级经理协助代理商及其团队成员掌握下季货品的知识
（3） 预选期间与代理商一起挑选样品并协助做品类结构和区域整盘货品的分析
（4） 召开座谈会听取分销商的意见和建议，调整、优化订货会方案
2、 总部采取的变革措施，会议期间对客户进行讲解，重点在于思路引导和化解矛盾
（1） 货品讲解：可供分销商挑选的货品全貌
（2） 公司政策讲解：广告策略、产品策略、区域政策
（3） 区域策略讲解：如何做区域规划、如何做指标分解
（4） 区域组货讲解：如何选择核心门店、如何现场挑选样品、如何填写表单
四、 关于订货会引导、讲解的一点看法
1、 省级经理在进展厅之前对货品情况一无所知，故面临以下货品知识需求
（1） 主题诉求、系列设计
（2） 品类结构及占比
（3） 价格带分布
（4） 上货波段时间及特征
（5） 款式、面料、工艺
（6） 形象款、广告款、战略款
（7） 各大类搭配
2、 研发设计部门先培训渠道区域人员，讲解内容可包括：
（1） 展厅的布局与陈列：系列划分的顺序、品类结构图全貌
（2） 货品的系列化介绍：不同系列的款式特征、不同波段、价格带的款式分布
（3） 货品的价格带介绍：同一系列的价格梯度、系列间的价格梯度
（4） 货品的搭配介绍：系列搭配、价格搭配、色系搭配
（5） 主推、战略款的介绍：款式特征、面料特征、主题诉求
3、 订货会现场可采用的方式方法：研发人员主攻、渠道人员辅助、分销商货品人员补充
（1） 会前，各渠道人员讲解会议概要、注意事项给分销客户
（2） 展厅现场配备一名讲解员，人员以研发中心为主，渠道大区人员为辅助，
（3） 分销商选派的讲解员经过总部培训后，可成为经销商订货时的讲解补充人员
五、 从货品系列、结构确定到大区单店组货可增加的程序选点
1、 研发确定系列比例，指导区域组货配比，指导门店确定款式结构。
2、 研发部门在开发产品之前，需知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，确定款式数的方法可以上年同期各品类各系列各价格带的销售款式总数为基数，再乘以开发系数。
3、 确定品类结构图，可结合每季的系列述求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。
4、 指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准。
5、 结合业态和商圈地位将所有的终端门店分为10个大类、30个子类，城市级别采用了简单的行政划分法，针对个别地区的消费水平偏差，可以上下调整一个级别。
6、 每一级城市中又可以分成48个小类，照此方法可以将门店类型细分为240个，但实际的问题并没有这样复杂，因为多数细分对于品牌来说是没有意义的（只有24个基础类型是具有典型性的）接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构。
7、 渠道大区可与研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明），主要内容可包括货品介绍、策略讲解、组货建议、注意事项。
六、 区域、门店组订货的改进要向
1、 组货的重要性
即使订货指标能够分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展。
（1） 区域组货不合理
（2） 门店组货不合理
（3） 销售过程大量断货
（4） 销售过程大量库存
（5） 客户信心迅速下降
（6） 下季订货开始犹豫
2、 在区域组货，重点不在货品本身；指标落实是代理商的任务，区域组货是实现任务的手段。区域分销商在组货过程中的重心是落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售。
3、 在实际操作过程中，各一级分销商所辖区域中仍然不尽相同，虽不可能细化到所有客户的个性，更多可考虑到区域内的共性市场基础不同、消费特征不同、操作手法不同、面积结构不同、经营意识、门店业态不同数量基础。
4、 订货会召开前一级分销商组织人员，拟定季度区域业务规划。以及分销商根据总公司下达的区域季度订货指标结合本区域的季度业务规划，确定本次订货会的季度订货指标。我们知道主要考虑4个方面：老店经营规划、门店区域库存、区域备货、新店拓展。但在不参加订货商备货、新店拓展上不确认具体数字，或在具体数字上未作决定。
5、 为更好的组合好本区域的货品，我们已经挑选部分二级分销客户参加预选会，但目前只考虑现有客户销售考前的客户。未来可考虑熟悉本品牌货品结构、经营思路较好、熟悉消费心理、在二级客户中有影响力的客户参加订货会前的讨论会。
6、 在客户现场实际订货过程中，根据该客户以往的销售信息与本季区域组货结构，现场指导客户开展订货工作。主要分析内容有品类销售占比、门店业态与布局、价格带分布状况、颜色分布状况、库存状况。目前仍然存在无法搜集数据，以致指导比较模糊。
7、 货品和渠道人员要求客户每日上交的订单，同时分销商与渠道人员可指定专门人员、专门场所、固定时间，对订单进行审核。各大类指标是否完成？款式指标是否完成？订货数量是否合理？订货颜色是否合理？尺码配比是否合理？
8、 对于未达标客户，和达标客户如何区分应对？分析具体原因，与该客户当面沟通并进行订单调整指导工作。是否有必要对会后总结？对优秀或一般客户如何印证公司政策态度？
七、 在现今渠道库存大、资金短缺的情况下，订货会压货面临更多的阻碍？
1、09年阿迪上半年净利润下降了95%，太多库存危机经销体系。渠道商宁可违约拒不提货。
2、曾要“把体育产业做到底”的浙江舟山健力公司，负责人失踪，旗下多家耐克被查封。
3、耐克阿迪最大代理商百丽上半年关店净关店346家，服装较鞋类受经济危机冲击更明显。
4、我们如何把渠道商减少库存，这从解决订货任务和迎接渠道面临的调整更为实际？！
