爱华网在山东鲁能、海信等企业的房地产业务越做越大之时，一直徘徊在地产业边缘的青岛海尔也终于按捺不住了。8月底，经海尔集团证实，海尔正和全资子公司海尔房地产制定发展战略，酝酿初步投资200亿~300亿元，以中西部为突破口，大力拓展地产业务。海尔集团布局全国的大幕正在徐徐拉开——尽管四年前，深谙风险控制论的张瑞敏曾经在福布斯全球行政总裁会议上明确表示，海尔将以本业为主、不准备投资国内房地产行业。虽然当时海尔也有子公司海尔房地产，不过只是试水性的小打小闹，未成大气候。
对于海尔此时布局房地产，我们该如何看待？海尔集团进军地产并预谋布局全国，优势都有哪些？风险在哪里？事实上，异业的优秀企业进军地产领域，要做出优异成绩也是
困难重重，譬如声名赫赫的深圳华为，尽管在主业的成绩有目共睹，在地产业的业绩却乏善可陈。那么，海尔集团的地产之路该如何走？（小标）水到渠成
一个很有意思的现象是：中国知名度较高的企业，几乎都在做房地产。海尔的同城兄弟海信，已将房地产做到了青岛第一；深圳的华侨城，原本是旅游题材，也进入了住宅地
产，并做得风生水起。另外，知名企业如联想、雅戈尔，三九，包括家电连锁零售大鳄苏宁、国美等，也都在做房地产。一方面，这可能与中国地产业的行业特征有关系——这个行业需求非常旺盛，而且资金需求量大、资金进出速度快，是非常适合大企业大集团来做的行业，在国内，至少目前还没有第二个行业有这样的特点。另外，房地产行业是所有资源中与政府关系最密切的行业，而这正是大企业的优势，大企业的政府关系好，同等条件下，更容易得到支持。以上因素，是促成各行业的大企业纷纷介入房地产业的重要原因。从这个意义上来说，海尔进军地产，也应是顺理成章之事。另外，海尔欲发力地产，也与家电行业发展到了一定阶段有密切关系。其掌门人张瑞敏将海尔的发展，7年分成一
个阶段：第一个阶段是1984年到1991年，海尔的惟一产品是冰箱，这个阶段，海尔树立了质量意识，培养出了品牌意识，张瑞敏“砸冰箱”就是当年典型的故事。1991年到1998年，海尔开始走多元化道路，由单一的冰箱变成了黑、白、灰色的家电全线产品。从1998年到2005年，海尔开始走国际化道路，产品远销欧美等国家和地区。现在，海尔正在进行全球化扩张。总体来看，前14年，海尔进行的是产品线上的扩张；之后，则是区域性的扩张，不仅是中国家电业的王者，而且在全球获得了良好的市场的声誉。基于以上基础，在家电业发展已经非常成熟的情况下，面对家电行业的“刀片利润”，海尔进行多元化扩张，涉足利润率相对丰厚的房地产业，也就不足为奇了。更何况，与
其他行业的企业相比，海尔与地产行业有更强的相关性——海尔可以给房地产企业提供整体家电解决方案。（小标）优势与风险
几年前，海尔便通过开发整体厨房等住宅配套设施，与包括万科在内的若干知名开发商结成战略联盟。在未来，家电产品不仅在国美等家电大卖场有销售，不仅在企业自己的
家电专卖店有销售，而且可以集成整体解决方案，统一卖给房地产企业，这是家电业很重要的销售和发展趋势。住宅精装修的时代已经到来了，家电整体解决方案的时代也将到来了！所有的房地产企业，都要有家电行业提供整体的解决方案。海尔与地产，息息相关！尽管海尔是房地产业的后来者，但不能因为如此，就低估其未来在房地产业的发展潜力。当前，房地产业刚好出现了一些新趋势，譬如市场更加规范，譬如消费者更加理性，更加看重品牌，这对有强大品牌效应和服务能力的海尔来说，正是大好时机。另外，近年来海尔在地产业也并非完全的无所作为。在青岛，海尔近年来自行开发了数个地产项目，譬如已开发住宅项目桐安雅居，正在开发的有海尔·东城国际，位于青岛经济技术开发区、总建筑面积60万平方米的一个大型居住社区也即将动工。海尔集团旗下在全国多个城市设有多个产业园或大型生产基地，还有不少生产工厂，是潜在的开发用地的来源。另外，海尔的品牌知名度和影响力，以及强大的地方政府关系，都能转变为推动其地产业务发展的重要动力。看看联想控股柳传志先生的“五指战略”——联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资、融科置地运作的成功，作为国内数一数二的家电企业巨头，既有资金优势，又有资源优势，并早已实现全国布局的海尔，进入房地产行业的有利条件自不待言。
当然，优势并不能代替和阻挡风险。知名企业新希望集团，其掌门人刘永好也曾宣称要在地产业大干一场，却始终不见其有大的作为。事实证明，制造业的思维方式和管理理念并不能移植到地产业。海尔大规模进军房地产，障碍也不小——做不大，不符合房地产业的特征，也肯定不符合海尔对这个产业的预期，但如果真要做大，海尔是否具备这个产业所需要的管理经验，以及优秀的专业人才？它如何与真正专业的房地产公司，如万科、万通、万达相提并论，又用何种方式与它们一道参与竞争？这正是它的风险所在。
（小标）如何运作？
为了保证主业的平稳发展，进军地产，一定要与主业完全分割开来，把地产业完全当作“小拇指”来看待，在主业与房地产的资金流之间，设置“防火墙”，这是巨人集团当
年涉足房地产巨人大厦导致全军覆没时，给中国企业界的重要教训，也是海尔在未来发展中要始终牢记的。我们知道，中国房地产业的领军企业深圳万科目前的营业额是200多亿，其目标是几年后发展到1000亿。从房地产业的未来发展趋势看，这个行业的生存线是100亿，100亿以下的企业，竞争力会很弱。海尔要跨进这个门槛，在行业竞争的游戏中成功地存活下来并有所作为，它一定要在几年之后，将地产的规模做到行业的生存线之上。
海尔应该如何做？目前，大型企业集团进入房地产业的主要方式有三种：一种是万科这样的开发模式，也是海尔当前正在试水的模式。第二种是像万达那样将做自有物业，将
80%的物业采用出租方式长期持有。第三种是金融模式，就是给房地产企业注资，譬如与专业的房地产公司合作，甚至打双品牌等。纵观全球异业进军房地产业的成功案例，无不是采用这样的几种手段。海尔到底要从哪一个或者几个方向切入，各个方向的比例是多少，才能使自己在房地产业获得大发展，成功地跨越100亿门槛，这是我所佩服的张瑞敏先生必须好好思量的。
