爱华网中国企业的弱势营销 评价中国营销，有两个基本视角。 第一，与发达国家相比，中国营销整体上属于弱势营销。换言之，中国企业在与跨国公司的竞争中，处于弱势地位。 在改革开放之前，中国企业基本上没有营销。统购统销体制下，中国企业甚至没有销售。改革开放之初，乡镇企业所以能够异军突起，一个重要的原因就是把销售工作做到了极致。 中国民营企业的最终崛起，表面上看缘于从销售到营销的迈进，根本原因却是随着开放向深入进行，它们所表现出来的强大的学习能力。这既是中国企业能够在弱势中崛起的根本原因，也是中国企业进一步发展的关键。 在学习中与跨国公司竞争，是中国企业成长和进步的主线。基于这条主线逐步形成的中国式营销，在产品上表现为模仿；在市场上，表现为由低端进入，逐步包围中高端；在管理、营销、技术、装备上，表现为引进、借鉴和学习。 模仿、引进、避其锋芒，决定了中国营销的弱势地位。但由模仿到创造性模仿、由引进到消化创新、由避其锋芒到迂回包抄，又体现了中国营销的进攻性质。 中国企业的营销是处于弱势地位的营销。之所以能够成就斐然，原因在于它并非弱者的营销。只要在中国企业能够赢得竞争优势的领域，无论是绝对竞争优势或者是相对竞争优势，中国企业都将这些优势发挥到极致。 虽然今天跨国公司在中国中心城市占据着高端市场，但从某种意义上说，这并非跨国公司所愿，而是中国企业与之竞争的结果。客观上，跨国公司并非不看重代表着未来的中国农村市场，而是一时找不到有效进入的途径，或者说，在这个层面，它们无法与中国企业展开有效的、持续的竞争。 而中国企业之间的竞争，却表现为强势营销。谁学习得快，谁在学习中能够创新，谁将是竞争的赢家。 在过去的30多年间，各领风骚三五年，体现出来的正是中国企业的学习曲线。由于环境和市场变化太快，学习速度稍慢，企业就有可能遭受灭顶之灾。 即便如此，这种表面上看来“强势”的营销，仍然是弱势的。因为营销手段上的强势，掩盖不了企业体质的虚弱，比如资本规模、产品品质、技术研发和装备等问题。 中国企业的营销困局 在条件极其困难的情况下，中国营销创造了奇迹。 世界上的有识之士，没有人怀疑改革开放的中国会获得较大发展，但中国获得如此之快、之大的发展，还是超越了多数人的预料。 但不可否认的是，中国的发展伴随着问题。过去的快速发展，使得许多问题可以带着走，可以在发展中迎刃而解。但一些问题慢慢地带不动了，另外一些问题则无法用常规的发展解决了。 中国营销也是如此。 对于市场营销，我们往往把它视为微观的企业问题。事实上，它不仅事关经济问题，而且事关社会问题。中国营销在强力推动中国企业、中国经济和中国社会进步的同时，也同时进入了一个困局。 市场竞争进入一个僵局 在市场竞争中，如果没有企业拥有显见的竞争优势——即在竞争中表现出了全方位的同质化，那么，就形成了竞争的僵局。 在竞争僵局中，竞争的结果是只有“胜出者”，却没有“赢家”，即所谓的杀敌一千自损八百。 竞争僵局是与行业发展周期紧密关联的。竞争僵局出现在一个行业发展周期的衰退期。如果行业领先者或者挑战者通过创造谋取了竞争优势，而且这种优势能够代表行业发展方向，那么，不仅能够打破竞争僵局，而且能够带领行业进入新的发展周期。 过去30多年，中国企业通过模仿与学习，迅速弥补了与发达国家在行业和企业上的巨大差距。在这个过程中，阶段性出现的竞争僵局，也通过模仿和学习的升级得以解决。 而今天，由于模仿和学习效应递减，如果中国企业仍然难以建立自主的创新能力，那么，打破竞争僵局的努力会成效甚微。甚至，可能会演变为长期的行业萧条。 竞争僵局是与经济周期紧密关联的。今天中国经济的低迷或困难，是众多行业进入竞争僵局的结果。 创新行为表现出积极的惰性 可以说，中国企业不乏创新意识。问题是，在长期模仿和学习过程中建立起来的看似十分强烈的创新意识和看似十分积极的创新努力，却表现为积极的惰性，即看似很积极，很努力，却无法从根本上解决创新问题。 说穿了，简单、轻松、有效的拿来主义，既让我们的企业尝到了甜头，也培养了我们的懒惰习性。 营销观念走向极端 中国人做人处世讲究中庸，但在市场营销方面却剑走偏锋。 在中国企业的不同发展阶段中，竞争的焦点相继表现为价格战、广告战、促销战、渠道战和终端战。诸如“某某为王”，不绝于耳。 当然，起步较晚、起点较低的中国企业的进步过程，只能表现为不均衡。问题是这种一口气做绝的极端情况，所产生的整体和长远危害十分明显。 企业暴露出“企业家缺位” 有高管，有老板，不一定就代表有企业家。 因为企业家是一种境界和修炼，而不是一个简单的称谓。 从管理结构上看，中国企业的高管仍然处于“老板＋高级职业经理人”阶段。这意味着，未必比其他高管更高明的老板，不仅掌握着对经营管理事务一票否决的大权，也掌握着其他高管在企业的命运。 正因为此，中国企业高管的企业家化，不仅包括高级职业经理人，也应该包括老板。老板们如果不想脱离经营岗位，也必须企业家化。中国企业高管的修炼，对高级职业经理人而言，首先是去打工心态；而对老板们而言，则首先是去唯我独尊心态。 “只有老板才有资格成为企业家”，在中国既是一种事实、现象，也是一种“共识”，而且这个“存在”也是“合理”的——在诚信没有成为一种社会基础，以及缺乏信托机制的前提下，把企业交给他人管理，才是不合理的。 问题是，如果在中国，“只有老板才有资格成为企业家”成为“永远的”的共识和存在时，中国的老板，则永远只能是“小老板”，想富不过三代，这是最简单且最有效的办法。 可以断言，高管和老板的企业家化，将是中国企业能否最终走向成熟的关键。 中国营销升级的突破点 中国企业营销存在的问题，概括起来是：发展太快，提升太慢。 与以往不同的是，解决中国企业的营销问题，在今天，不再是一个单纯的战术问题，它首先是一个实实在在的战略问题。如果不首先集中解决好战略问题，仅仅依靠战术性的营销措施，是不可能从根本上解决中国企业的营销问题的。 第一，必须首先解决好企业的“战略疲劳”问题。 改革开放以来的30多年，中国企业几乎一直是“战时状态”。长时期的市场竞争和攻城略地之后，使得中国企业整体上进入“疲劳状态”，甚至是“厌战状态”，尤其是那些经营时间长且成功的企业。 这种从体力到精神，再到意志的疲劳，使得中国企业丧失掉了最为宝贵的品质：强烈的生存欲、发展欲和永不服输的精神。 企业有实力了，管理人员有积蓄了，员工福利待遇好了……所有这些，却极可能导致一个十分不愿意看到的结果：进取心不足，激励效果下降，追求安逸，等级森严且形成既得利益阶层，晋升通道狭窄且堵塞，企业呈现出增长乏力和缺乏活力的状态。 毫无疑问，首先解决好这个问题是解决其他问题的前提。 第二，必须关注行业领先者和挑战者的创新能力问题。 创新并不难，难的是推动行业进步的创新，或者是推动行业从衰退期进入新的发展周期的创新。 这种惠及行业和其他企业的创新行为，既可以是行业领先企业自主的行为，也可以是行业共同努力的行为，也可以是国家或者政府行为。 无论哪种方式或途径，关键的是，必须确保行业不能进入竞争僵局。否则，轻则行业会经历困难，重则会导致国民经济甚至世界经济随之萧条。 实际上，领先者和挑战者也不必感到委屈。这些企业如果不积极创新，日子会更难过，风险更大。况且，能者多劳，能者先行，也是必然的。这也首先是为了自己的生存和发展。 第三，必须注重人力资源建设。 以往，由于中国企业规模小起点低，在人力资源上，一方面是一人得道鸡犬升天，即优秀人员的作用非常明显，一个人才成就一个企业并非神话，比比皆是；另一方面，外企给本土企业提供了人才来源，大中企业为中小企业提供了人才。这在很长一个时期内，就是中国企业的“人才供应链”。 这几乎与中国企业在产品研发和技术革新所走的路子是一样的。问题是，到今天，这个链条已经断了，难以为继了：一方面是由于就业环境的变化，精英人才跳槽的机会成本加大，人心趋稳；另一方面人才跳槽的效果迅速下降。简单说是个别精英人才进出，很难对一个企业的经营状况形成实质性影响。人力资源个体不愿也不敢动辄跳槽了，企业也认识到必须通过系统和长期的努力，才能解决人力资源问题。 事实上，建立人力资源培养能力，远比产品创新和技术创新更具挑战性。 第四，必须关注商业中的非商业力量。
一切皆商品化，是市场经济内在的冲动。可如果社会中的一切果真皆被商品化，那会是一种什么样的景象？种种乱象，我们从各个领域都能普遍发现。 长远看，决定商业水平的并非商业本身，而是商业中的非商业力量。 市场营销是商业的外显或者最活跃的部分。 而市场营销，在中国，已经从满足正常需求，演变为挑逗过度消费。它让公众消费变成“没有更好，只有最好”。当营销从满足需求“发展”到“引导”或者“操弄”需求时，它就从天使演变成魔鬼。营销与反营销是企业与社会之间永远休止的一场战争。社会赢了，这个社会就理性了：营销赢了，这个社会就疯了。 从紧缺时代走过来的中国，在一定时期内必然是很“物质”。但如果一直这么物质下去，由此产生的问题也会很严重。而化解这个的，是商业中的非商业力量和营销中的非营销因素。 它们终究是什么呢？是文化，是伦理，是精神追求，是理想，是对社会的责任。
