电源管理模式选择 加班是企业管理模式的选择

关于加班是中国企业谈得很多的一个话题，观点也比较鲜明的对立。一种是从组织角度，当然也可以说是老板角度来看的，认为加班是必要的，而且是敬业的基本标准。另一种则是从员工角度的，尤其是被称为80后的新一代员工，认为加班是不必要的，也不是员工的义务。不但中国，包括日本这样被认为是员工敬业典型的国家，目前加班观点也在逐渐从主流论点上消退。 这个问题，在中国企业的管理中看似很小，实际上是关系到企业管理发展阶段变化的大问题。它不仅仅是一个观念问题，也不仅仅是个文化问题，而是企业在管理阶段的管理模式选择。 中国的企业由于发展阶段的原因，确实普遍存在管理粗放，计划管理缺失的特点，不确定性是中国企业的基本特征。在这种不确定下，加班成为普遍现象，因此也成为管理者和员工们的习以为常的工作模式。这种工作模式中，有为了客户的要求和任务的完成而加班加点，但也确实包含了为文化起见而不得已的加班导致的工作效率低下存在。结果是，企业在绩效评估中缺乏明确的指标，只能以眼见为实的加班量来做为主要评估因素，使得一方面评估失效，另一方面员工的不满意度上升。 因此，看待加班，我们要从不同的角度来看待和管理。 一要企业处于什么时期。如果是处于发展期，变化快，业务波动大，人员紧，可能不得不大量加班。这时需要从回报上、文化上予以鼓励，并对员工在这个时期的贡献给予足够的回报，这也是创业期企业大量采用股权激励的原因。 二要看企业的什么部门。如果是直面创新的部门，如市场部、技术部门等，应予鼓励，但保持一张一驰，不能长期鞭打快牛。如果是生产、服务部门，则要适当安排好波峰波谷的节奏和人员配备以及相应的薪酬调节机制，否则长期不确定加班会导致优秀的人员流失。 三是看在企业处于什么样的职位。对于管理人员而言，加班出于职责上的自主性要求较大，可以根据职能的分工、流程的梳理、岗位的划分、能力的提升、向下的授权来缓解工作量。对于底层员工来说，从组织角度要加强工作分析，岗位分析与合并，合理工作量。 四是看工作的性质。工作岗位是以过程来衡量还是以结果来衡量。以结果来衡量的岗位，加班是不必要的要求；以过程衡量的岗位，加班则往往要求较高。过程和结果是管理中都同样重要。如果有好的过程又有好的结果，当然值得肯定。没有功劳的话有时也不能全面否定，那可能就得看看苦劳了。因此，不能完全结果管理的话，关键在于如何提高过程管理的透明度，如何更细化业绩考核。 总之，对中国企业而言，在变革时期，尤其是目前的经济低潮下，企业的变革要求压力大时，鼓励和肯定加班是应该的。但一定要做好文化化与制度引导，并尽可能地减少加班量大的职位，不是不加班，而是尽可能少加班。对于员工而言，好的身体是工作的本钱，身体是好的习惯培养出来的，不能糟踏，可也不能太过娇惯

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