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近期接触一些家族企业高管，沟通起来谈到一个普遍性的问题，就是家族企业中家族成员的作用问题。 一方面这些人有忠诚度，特别顾家，由此转化为企业忠诚度，能够从企业大局看问题，帮老板看住了许多没看住的问题。而另一方面，这些家族成员在工作中与职业经理人的角色定位不清，随意干涉工作，随意指手划脚，让职业经理感觉到众多二老板管理的痛苦，成为老板想规范管理的制肘。比如某一家族企业，老板的二姐担任财务经理，把职业经理都当外人防，每一笔费用支出都严抠，基本剥夺了部门经理的费用使用权，总向老板告状或摞挑子不干了，让老板哭笑不得又烦恼不堪。 首先，这一定是问题吗？对小规模企业而言，这可能并不是大问题，老板需要这些眼睛来帮他看住摊子，而他们的干涉有限，因为大多数决策性工作是老板自己做出，老板自己能够判断并且能够抵制住这种干涉力。对于上规模的企业而言，这些家族成员的眼睛是看不住摊子的，却看到了许多他们所不能理解的东西，从而横加干涉，扰乱职业经理正常权限，造成需要老板来解决的冲突和予盾，反而制约了企业发展。其次，如何解决这个问题？对小企业而言，老板调和调和，多沟通多交流，坐到一起多喝酒，可能就能够解决了。对规模企业而言，光靠人际因素就不能解决这个问题了，这需要从以下方面来考虑解决。 1、处理好谁主事当家的问题。家族成员的股权有时是比例明确的，有时是不明确的，有时是分散的，有时是集中的。解决这个问题，需要做的是股权代表的决策权明确而集中。股权比例不明确的，尽量明确。股权不集中的，家族成员要商量好，将家族中的主事人选择好，他要成为家族股权的全权代理者，其它家族成员可以获益，但除非重选主事人或公司转型、重大投资等重大决策，在业务活动中最好不要参与决策表决，让主事人依赖经理人队伍来管理和决策。这种家族决策权集中，往往会在家族中引起一场阵痛，但这是必然也必要的，从长远看是家族利益的最大化。有时主事人的选择涉及重大战略选择问题，在内部意见不一致，也可以将重大战略决策放到家族会议上讨论决议，主事人在此框架下去放手执行。因此，战略制定有时是解决谁当家难题的一个好方法。 2、处理好没有家族成员盯着的情况下让老板放心的问题。家族成员往往因为历史因素，由于企业中没有成文的规章制度，基本上是谁都能插一手，谁顾得上就管，顾不上找个人管。这也形成了一种文化，有事谁都认为可以管，也应该管。比如，一个担任出纳的家族成员可能会对公司的业务推广发表意见。往积极方面想，这是好事，增加监督，但另一方面，也不利于职业经理发挥主动性。要想明确家族成员的权力与责任，需要的不仅是让职业经理人舒心，让家族成员安心，更需要让老板放心。企业管控模式设计是解决这个问题的基础。通过企业管控模式设计，界定母子公司管控关系，设定部门职责与流程，确定岗位职责与工作规程，将有风险的事情都能够显化出来，经理人队伍各司其职，家族成员也融入为经理人队伍的一份子。在这种情下，企业自然就不需要这么多眼睛了。眼睛的价值降低了，家族成员就会把精力放在自己工作上，安心做好自己的事。同时，启用职业经理人的风险也得到控制，老板能够放心。 3、处理好发挥家族成员文化作用问题。家族成员忠诚度高，向心力强，他们会成为坚强企业文化维护者。但同时，在企业发展过程中，企业文化随着形势变化而需要创新，他们可能又会成为企业文化变革的强硬阻挠者。因此，在企业文化活动中，需要主事人以家人身份多关心关注他们，感化和教育，让他们首先认识和认同企业文化理念，从而在企业文化推行中成为其它员工的表率。处理好这个问题，将使家族企业发挥出所特有的认同心理，从而更具企业凝聚力。
