爱华网多元化之路对于IT企业来讲不是要不要走到问题，而是要怎么走的问题。
从产业发展的角度来看，在任何行业中，任何单品的生产企业必然会遇到市场容量的极限。而市场经济的资源无限供应和进入退出自由的假设使得每个行业中会同时存在许多企业，而在这些众多的企业当中由于企业对生产成本的控制水平不同，产品市场营销的水平不同，必然会使得一些企业比其他企业在运行效率上要更胜一筹，赢家通吃的法则和20/80法则使得在一个行业中的行业领先者能够获得超过50%的销售收入和市场份额，而行业领先者同时还具有最高效的运营效率，最高的资金使用率，较低的应收帐款和较高的应付账款，但是维持行业领先者的生产运营的资金却不需要很多，这种情况下，必然会导致行业领先者拥有大量闲置的资金。而投资人逐利的本性使得企业要使用闲置资金进行多元化发展。所以笔者认为多元化之路是行业领先者必然选择的一条发展之路。
企业的多元化发展之路有许多条，下面先就企业多元化发展的几种典型模式进行初步探讨。
多元化发展可以从产品导向的多元化和业务导向的多元化这两个层面进行探讨：
产品导向型多元化是指企业在原有产品线的基础上，生产与该产品相关的周边产品或配套产品而进行多元化发展之路，联想的多元化发展其实一直走的是这条路。产品导向型多元化发展可以最大程度地利用原有企业的资源，而且产品之间存在一定程度的相关性。
业务导向型多元化则是从事与现有企业所在行业完全不同的行业发展，方正所走的多元化发展则属于这种类型的多元化之路，业务导向型多元化无法借助企业原来的资源优势，而且产品之间不存在任何关联。
在产品导向型多元化中，根据产品特点又可以分为前向多元化和后向多元化，前向和后向都是相对于企业在产业链中的位置，企业对于上游供应方向进行业务扩展可以成为前向多元化，后向多元化则是企业对于下游应用业务方向进行扩展。联想的多元化之路主要是后向多元化，2000年的多元化主要是针对电脑的不同应用而展开的，而2008年的多元化则是围绕着电脑配套产品而展开的。
业务导向型多元化则完全与公司业务不同的领域内进行多元化发展，方正和海尔的多元化之路则属于后者，但是这两个企业之间才是存在相当不同的区别。方正的多元化之路更多的是资本运作，在公司和产品品牌上延用被并购的企业的公司品牌和产品品牌，方正更多的是利用资本市场来进行资产投机。而海尔的多元化之路则更多地是想把产业做大，在不同行业内主要还是使用海尔的品牌来进行业务推广。
业务导向型多元化之路走的最成功的要算GE了，这也是为什么GE模式成了许多中国企业多元化发展的样板，但是走GE之路进行多元化发展的中国企业的命运却不是十分理想，德隆集团的破产是最典型的例子。
不少经济学家也在研究GE，大多数人是十分推崇GE的模式，但是也有一些经济学家对GE模式提出了自己的观点，郎咸平教授同样提出了他个人的观点，GE的成功是企业发展的个例，其发展的模式本身是根本无法被复制的，从管理学的角度来看，任何已经被公开传颂的发展模式本身已经没有什么任何意义了，当韦尔奇把GE从一个制造企业打造成一个金融企业时，同时也创造了一个GE神话，但是这个神话随着GE收购霍尼韦尔后的业绩下滑而宣告破灭，当年增长率超过20%的GE收购了年增长率仅为8%左右的霍尼韦尔时，全世界期望出现一个经济奇迹，希望新的GE能够维持其20%的高速发展，但是GE的财务报表没有给出让全世界满意度答案，GE的增长率没有延续收购前辉煌，由于霍尼韦尔的总体收入水平和GE大致相当，GE的收购并没有带动霍尼韦尔的高速增长，反而被霍尼韦尔拖了后腿，全世界一片哗然，这次收购也使韦尔奇提前一年从GE的总裁位置上退休。
还有经济学家指出，韦尔奇的第一第二战略是因为他存在管理短板，不知道怎么管理他不熟悉的业务，才使得GE出售了许多业务单位。而韦尔奇的上台本身也是琼斯的一个阴谋，韦尔奇是当时资历最年轻的竞争人选，只有韦尔奇上台才能够保证琼斯退位后继续控制GE的发展。而GE的发展也赶上了美国经济高速发展的20年光景，超前消费刺激了贷款业务的增长，而GE从一个制造型企业变成金融帝国，消费贷款的高速发展起到了决定性的作用。同时GE原本就是当时世界上最有竞争力的企业之一，充裕的现金储备和强大的技术能力使得GE即使在卖掉许多优质业务的同时，仍能保持高速的增长。而六西格玛的推广也是韦尔奇施行干部清洗的一个手段，保证了GE的干部在观念上与韦尔奇保持一致，同时还培养了一大批掌握复杂统计工具的中高层干部。
反观中国的企业，只是学到了GE的皮毛，却没有学到GE的精髓，在中国企业大肆标榜自己是中国的GE的同时，却不断爆发这些GE模仿者的倒闭风波。为什么GE能够成功，而中国队GE模仿者却纷纷失败？这个问题是值得中国企业深深反思的一个问题。
笔者有不少朋友在GE里任职，甚至有个朋友曾经在GE担任过中国大陆任职人员的最高职位。还有一个朋友给GE做过项目实施，用6西格玛的方法实现了GE的一些业务系统。通过笔者对GE的一些粗浅了解，我感觉GE的成功是有着她特殊的条件的，并不是其他企业所能够复制的。
首先，GE是一家财务管理水平非常高的公司，其管理会计的应用可以说到了炉火纯青的地步，这也是GE能够从一个制造型企业变成金融帝国的一个根本原因。
其次，GE有一个强大的人才培训机制，GE的接班人计划就是其他企业所无法模仿的。
还有，GE的运营体系非常高效，内部支持系统保障了业务人员可以全力以赴地投入业务当中，而不用考虑什么其他问题。
同时，GE的5%末尾淘汰也保障了只有超一流的人才最终能够在GE生存下来。
反观中国的这些复制GE模式的企业，没有一家企业具备上面所说的四条中的一个。
第一，中国的大多数企业的财务管理水平只停留在财务报告阶段，许多企业的成本会计都没有弄的很好，更别说什么管理会计了。
第二，许多企业没有完善的培训机制，虽然有些企业有些培训，但是没有一个完整的培训体系。
第三，中国大多数企业还停留在能人治国的阶段，许多企业连基础的管理制度都不是很健全，更别说什么有效的运营流程体系了。虽然许多企业也实施了ISO9000管理体系，但是在实际业务管理中没有按照9000的要求进行管理。
第四，就是绩效考核制度不合理，即使建立了绩效考核体系，但是在考核的有效性上存在很大的问题。
总体说来，并不是GE模式适合不适合中国企业，而是中国企业如何在经营过程中真正提高自己的管理水平。
