爱华网最近为了做管理理论的案例验证，找了很多海尔管理创新的事例来研究。
海尔是国内管理创新的先锋。这源于张瑞敏是一个学习能力超强的人，他能很快领会所学内容的关键点，并能结合自己的实际进行创新性的运用。在企业家中他应该是对现代管理理论掌握最全面运用最自如的人之一。从开始的OEC模式，到SBU（策略事业单位）、市场链模式、人单合一等都体现了张瑞敏创新运用德鲁克、哈默等学者的理论以及丰田模式的实践等。
张瑞敏的学习创新能力很让人佩服，很多创新成果也很被大家认同和敬佩，是中国企业家管理创新的典范。但在研究过程中有一个发现，就是这些创新实践都深深打上了张瑞敏自己的烙印；如果没有张瑞敏，海尔的很多重要变革都将难以实行下去。
在这里仅仅举一例来说明。1998年，张瑞敏提出了市场链的概念并开始实施。这个阶段的主要变化就是打破原来的以产品为中心的事业部建制，把原来事业部的财务、销售、采购业务全部分离出来成立商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现全集团统一的销售、采购和结算。海尔当时是一个3万多人的大企业，但却不是越来越化小核算单位，反而是把结算、销售和采购集中到集团。另一方面，海尔还希望每个人都是一个SBU，能成为一个“利润”中心。这种方式就是把海尔作为一个整体来运营，海尔只有一个大的市场链。
先不说把海尔全集团作为一个整体市场链能否运转良好，但这种变革有一个重要的前提，就是海尔的运营是一个整体，而战略只集中在张瑞敏这里。全集团除张瑞敏外所有的人都是执行人。海尔的战略是同一的，虽然其产品涉及白色家电、黑色家电、数字产品等等。这种方式也不是说不行，但其前提是张瑞敏的智慧要照顾到各种产品，并为它们统一制定战略。作为张瑞敏也许是可以承担这个重任的，但把如此大的重担都集中在张瑞敏一个人的身上还是容易产生系统风险和战略反应速度问题的。这也反应出，张瑞敏在海尔的中心地位，以及其副手与其相比的巨大差距。
2004年，海尔也许是意识到了这些问题，就在原来的市场链主流程上加了战略计划、业务报告、内部审计、流程与IT管理四个管理流程。但由于海尔整体的销售、采购和结算都是统一管理，这四个管理流程恐怕很难有好的效果。
到了2007年，海尔又重新组建了白色家电集团、数码与个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品集团、商业渠道集团和金融服务集团六大业务集团；以及市场创新部、全球运营部、战略技术部、人力资源部、财务管理部、法律事务部、流程与系统创新部等七大职能部。感觉海尔又回到了原来以产品为基本利润中心的组织建构。感觉还是1998年的变革有很多地方不适应的调整结果。
由于报道海尔的资料主要以正面为主，谈问题的比较少，以上仅仅是凭感觉的分析。如果事实是这样，也从一个侧面说明了管理创新的艰难程度。
