爱华网在和很多建立了绩效管理的房地产企业打交道的过程中，我们发现其最突出的问题是绩效考核的周期有误区。 最常见的误区是把房地产企业的绩效考核周期和一般企业的绩效考核周期等同，即按照月度、季度和年度周期来进行绩效管理。
房地产企业的管理机制是项目管理机制，和一般企业的职能管理机制有很大的不同。房地产企业的项目都是一个个单独的房地产开发项目，单项目管理就是指一个房地产企业只有一个项目，多项目是指同时有多个房地产项目开工。房地产项目从规划开工到交付的周期一般都需要一年多甚至更长时间，并且每个项目的项目周期都不一样，要求也不同；而一般的职能式企业像工业企业，其产品的生产周期都比较短且规律性强，相应的绩效管理就可以通过月度、季度和年度等周期来进行考核。 房地产企业项目的不同项目周期决定了项目成果只有在期末才能显现，而可衡量的成果是考核是否有效的标准。如果一个项目的周期是一年半，那么只有到了一年半才能真正知道项目的最终成果——项目是否赚钱、赚多少、项目安全状况、客户满意度等。当然一个项目由于周期比较长，不可能到项目结束后才进行考核、才计发绩效工资；这种情况下，可以通过项目节点考核来确定中间状态的考核周期，这些节点一般可以用项目正负零、封顶、结构工程完工等节点来分割项目总周期为一个个小周期，并在每一个节点进行考核，而两个节点之间的周期就是项目节点考核周期。 也就是说，房地产企业的考核周期应该用项目内在要求的周期作为考核周期，而不能用固定的月度、季度和年度周期来考核。 每个项目由于复杂程度和项目性质不同，其项目周期也不同。多层的住宅项目周期和高层住宅周期不同，别墅项目和写字楼项目周期不同；相应的，其不同项目的节点也不同。房地产企业的绩效考核周期就是要根据不同的项目内在要求的周期来安排相应的考核周期，这样，绩效考核才能真正起到作用。如果用月度、季度和年度考核来考核房地产企业员工，就会徒有形式没有效果。
