爱华网日本神户大学教授吉原英树曾经把最具有中国文化特点的海尔管理特征同日本式和美国式管理做过比较，其结论是，中国海尔的市场机制管理比日本和美国都更为彻底。中国人更讲究个人和事事对应——事事与报酬挂钩。
海尔的管理可以视为日本管理的对立面。日本人强调团队工作和集体绩效；员工评价不仅看结果也看个人努力和态度；评价不仅看结果也看个人努力和态度；评价的规则、过程和结果都不公开；在人事升迁上，人事部门的评价具有关键影响，内部公开竞聘带来的人事变动受到限制；忠诚度和纪律性在评价体系中占一定地位；实行年功序列，注重中长期评价，对经理人员的贬黜非常罕见。正是因为日本式的管理更多地基于心理学和社会学方面的考量，所以，在日本企业中导入绩效工资制非常容易受挫。2003年，在日本的一次国内企业管理研讨会上，日产、丰田和索尼三个企业发言，谈到它们面临的一个显著问题是年功序列工资对企业发展制约较大，想打破这一制度，希望能够借用海尔的思路。在张瑞敏介绍了海尔的做法之后，日本媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入。 至于美国，吉原英树认为，企业的生产现场没有导入市场机制管理，工人拿的是固定工资，工作岗位不能随意变动，存在“先入权文化”，解雇的时候从雇用期短的工人开始，工作时间越长的人工资也越高；企业在中层管理者及专业和技术人员身上有限地运用了市场机制管理；在高层管理者中则实行了这种管理，一个CEO可以拿到高达上千万美元的薪水，但是必须完成企业目标，否则立刻辞退。有研究表明，中国的管理同美国式管理有更多的相近之处，与日本式管理的距离较大。但即便如此，在薪酬制度和市场接轨方面，海尔比美国企业走得更远。中国企业之所以实行事事与报酬挂钩的机制是与中国现阶段的国民文化特征相关。 经过“文革”的中国人对规则总是持对立情绪，没有规则意识。“上有政策，下有对策”就是相当一个时期的真实写照。遵守好的规则应该是受中国文化支持的，像 “没有规矩不成方圆”就是长期大家的认同点；但在文革时期以至改革开放后相当的时期，国家的政策（规则）本身都让人难以执行，如果真的按上级规则来执行，可能会有更大的问题和混乱。这就形成了不遵守上级定的政策、规则成了大家认同的文化，不管是地方官员还是地方企业等都形成了“上有政策，下有对策”的文化。 日本人的文化始终都有规则文化。如果让一个日本工人把一个桌子每天擦5遍，他会不折不扣地执行；如果你让一个中国工人这样做，也许开始他会擦5遍，但时间一长，一旦发现3遍也没有人管，他就会擦3遍；如果他擦1遍也能过关，可能就只擦1遍了。 这就是我们的规则文化：没有监督的情况下，可能会发生的事，就一定会发生。腐败是这样，工作也是这样。
在这样的文化特征下，难怪会在管理中采取事事有检查事事与报酬挂钩的管理方式。更有意思的是，如果只有检查，但不与其报酬等挂钩，规则也难以继续。这就是中国的规则文化，因它所形成的管理方式与日本和美国的管理方式会有非常明显的不同。
