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科研型管理者要学会与人分权，授权给其他人，变单兵作战为团队作战。 不止一个人在谈到科研型管理者的问题时提到科研型管理者往往“给人以职责，不给人权力”。从事科研和技术出身的人常常只相信自己，不信任别人，这在很多科研型管理者身上都有体现。在一家由大学教授创办的计算机公司中，教授担任总经理，负责市场的经理是他以前的学生，两个人十分熟悉。总经理对市场经理是非常器重的，希望他能够把市场工作尽快开展起来。市场经理提出了一个营销计划，总经理非常认可，但是却不给市场经理可以动用资金的权力。他说我非常相信你，我不太懂市场，所以希望向你学习学习怎么开展市场工作，需要花的钱你直接向我申请好了，我马上批给你，不会耽误你用钱。公司需要印刷宣传册，总经理从他的朋友那里打听到了一家承印商，要市场经理在这家印刷。市场经理在询价后觉得这家的要价太高，又找到了一家价格便宜的，要价只有前一家的一半。在比较了两家承印商之后，总经理同意采用后一家来印刷。宣传册印刷完成后，市场经理给对方付了款。总经理当着市场经理的面打电话给承印商，亲自核对承印商的每一项收费有没有算错，这让市场经理感觉到非常不被信任，甚至是受到了侮辱，不久以后就辞职离开了这家公司。这个案例比较极端，但是非常典型的反映了科研型管理者在信任下属、给下属分权方面作的不尽如人意。科研人员在从事研究的过程中，已经习惯了独立思考、独立解决问题的工作模式，他们的团队协作能力却没有得到充分的培养，用一个科研人员自己的话概况就是非常“独”。科研型管理者在管理中对管理团队的其他成员不能充分信任，事毕亲躬，这在公司规模较小，一个管理者可以包打天下时不会有问题，但是在公司发展壮大后，需要引进新的管理人员时，这种不信任、不分权的做法就会非常严重的危害公司的管理了。这是很多公司虽然有着非常好的技术却无法做大的一个重要原因。
