爱华网系列专题：凉茶店加盟
情景案例：
委曲求全，还是另起炉灶？
“清心露——好喝的降火茶”， 这个每天会在电视台循环播放数十次的广告又在电视剧的间隙出现了。要是在以往，健力氏饮料集团的董事长胡家铨一定会带着喜滋滋的心情来欣赏这段广告，因为清心露正是健力氏饮料集团旗下的拳头产品，每次这段广告一放，胡家铨都彷佛听到了无数罐清心露拉环被拉开的美妙声音。
但是今天，胡家铨却高兴不起来——广告没有变，消费者没有变，但自己的心情却变了——现在连清心露的未来是否还跟健力氏饮料集团联系在一起都难说了，没准现在的心头肉以后反而会成为了眼中钉，自己最倚重的产品反而会成为自己最强大的竞争对象，看来，是不是自己的亲生孩子确实意义重大。
胡家铨从冰柜拿出一罐清心露放在手里仔细地打量。说实话，要让他放弃清心露他实在是有些舍不得，但是清心中药集团提出的苛刻条件他也觉得很难不断应承，即使今天能满足，谁知道下一次的要求是不是又会高到难以接受。也许要怪就怪当初没有彻底拿下清心露的品牌所有权，但是，当初谁又会想到清心露会在市场上这么成功，一下子就卖了个大红大紫。
在商言商，站在清心中药集团的立场上，胡家铨明白，如果是他自己，肯定也会大幅度提高清心露的品牌租用价格，甚至把清心露拿回到自己手里来做。这就意味着，如果健力氏有一天不能满足清心中药集团提出的价格的话，那么健力氏饮料集团现在为清心露所投入的一切，终究是在替别人养孩子，总有一天还得让别人把孩子抱走。
定位创造销售奇迹
健力氏饮料集团是一家经验丰富的饮料公司，在软饮料上表现尤其出色，矿泉水、果汁市场上都有占据大量市场份额的产品。从2000年开始，健力氏开始瞄上了凉茶市场。
凉茶是南方地区特有的饮品，长期以来，它的主要销售渠道是通过遍布街头的连锁店，现场配制，现场饮用。胡家铨认为，凉茶其实可以通过易拉罐等方式来进入各级卖场进行销售，但是胡家铨也认定，健力氏不能从零开始，它需要一个已经有一定历史积累的凉茶品牌来打开市场，于是，胡家铨向清心药业集团提出了租赁了清心药业集团旗下的凉茶品牌“清心露”的品牌使用权。
清心药业集团当初的精力主要是放在药品制造上，饮料方面倾注的心血比较少，而且在市场营销上并没有太多经验，所以当健力氏表达出想要租赁清心露品牌时，双方一拍即合。这次租赁首签5年，在此期间，健力氏独家拥有经营易拉罐装清心露凉茶的权力，并每年向清心药业集团缴纳一定费用。
在租下清心露凉茶的品牌使用权后，健力氏开始对清心露做手术。由于凉茶过于强调功能性，所以口味很不讨好，这也让清心露始终是一个地域性极强的地方品牌。而健力氏首先调节了饮料配方，使清心露的口感更加甘甜和清凉，更重要的是，健力氏为清心露赋予新的定位——好喝的降火茶，借助这个全新定位，改变了消费者对凉茶是药饮的偏见，并且迅速开始在全国被广泛认知和接受。
在确定了清心露的新定位后，健力氏当年仅在广告上投入1个多亿。在强大的广告拉动之下，伴随“好喝的降火茶”这句耳熟能详的广告语，易拉罐装清心露迅速打开市场：2003年销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元；2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，全年销量突破10亿元；2006年借助世界杯赛事，健力氏举行了一系列的营销活动，销售额突破35亿元；2007年公司销额更是高达80亿元，原本是用来降火的清心露自己却火得不行。
成功带来的苦恼当初在品牌租赁协议里，健力氏就声明了自己的产品只限于易拉罐包装，这种画地为牢的做法说到底还是因为在当时的谈判地位上，急欲租赁清心露品牌的健力氏是属于被动一方的，所以只能答应清心药业的要求，没想到，这一条款落下的后遗症不小。
就在健力氏推出的易拉罐装清心露风靡市场的时候，市场上出现不少跟风的产品，其中最让健力氏头疼的，莫过于清心药业推出的利乐盒装的清心露。如果不是专业人士，消费者很难对此产生怀疑。清心药业集团也并不讳言自己的“借光”行为。其实，利乐盒装清心露上市得比易拉罐装清心露还要早，但因为营销不得力，销量一直很低。而当易拉罐装清心露在市场上表现不凡时，利乐盒装清心露也在它的拉动之下销售逐渐水涨船高。2007年利乐盒装清心露销售额已逾7亿，这个在清心药业旗下一直不得宠的产品一下子成了香饽饽。
看着自己倾注了如此多心血的易拉罐装清心露，被一个连堂兄弟都不算的利乐装清心露就这么轻轻松松地搭了顺风车，胡家铨只有睁一只眼闭一只眼，毕竟，清心露的真正东家还是清心集团。对于健力氏而言，和清心药业搞好关系才是重点，因为这关系到健力氏租借清心露品牌的续约问题。
然而，事情并没有胡家铨想的那么简单，清心药业出租了罐装清心露的商标使用权，看起来是笔“双赢”的交易——既收取了高额的品牌使用费，又借力易拉罐装清心露带火了利乐包的清心露。然而，易拉罐销售的80亿与利乐包销售的7亿，这个巨大的数字反差，让清心药业如鲠在喉。于是，在头一个五年的品牌租赁期到期后，清心药业提出了比以前高出好几倍的租赁费，而且更加让胡家铨担心的是，清心提出的品牌租赁期越来越短，这意味着品牌租赁的变数也越来越大。
其实胡家铨不用调查也明白，一种想法开始在清心药业集团占了主流，那就是：反正清心露的品牌已经做起来了，干脆收回去自己做，这样赚的钱远比租借品牌要多。
委曲求全，还是另起炉灶？
早知道，要是清心露没这么成功的话，可能还没这么多烦恼了，胡金铨有些自我解嘲地想。
虽然清心露品牌的使用权还没有到迫在眉睫就要结束的地步，但是健力氏真得想想招了，如果真的以后要放弃这个品牌的话，那么健力氏现在就应该收缩对这个品牌的投入。在健力氏集团里，一个投资超过2亿的奥运营销计划正在形成之中，本来大家对这个计划都充满期待，但是现在，营销已经不是最重要的了，一切的一切，都要首先看健力氏下一步的选择：是向清心药业集团妥协，不断接受逐渐抬高的品牌租赁费用，或者干脆出一大笔钱一次性买断清心露品牌，还是另起炉灶，重新打造一个在功能和定位上类似的品牌，反过来跟清心露一决高下？
就这个问题，胡家铨已经跟自己的手下爱将，营销总监杜风和品牌总监于乐有过多次讨论了，恰好两人的看法正好代表了两种选择：委曲求全，和另起炉灶。
“虽然清心露品牌现在拥有很高的知名度，但是品牌成功对于业务成功的贡献和价值毕竟是有限的。我们拥有配方、生产商、渠道，以及这么多年来积攒下来的管理经验，尤其是重塑品牌的经验，怎么就不能再注册个净心露、清肺露的？我相信，咱们另起炉灶，就凭我们在市场营销上的能力，一定能够再造一个能够比肩清心露的品牌。”健力氏的营销总监杜风有些激愤地表示。
“是，我们是拥有经营一个品牌的经验，而且这是我们非常擅长的事情，可品牌的塑造是一个长时间的过程。现在清心露的品牌价值恐怕比我们所有人中最乐观的预计还要高，清心集团的要价再高，总也高不过清心露能赚的钱，说到底，他们也就是想多分一些。再说，品牌也是需要机遇的，品牌的塑造过程不一定是可以重复的，清心露的定位已经给消费者留下了极其深刻的印象，咱们还想消费者的脑子里再炸开一个口子，这可不是光下决心就能做到的”。品牌总监于乐针锋相对地提出了自己的看法。
“两年一签的商标使用权就像个定时炸弹，说不定什么时候就炸了，我们还不如趁这次早做准备，好歹主动权还在我们手中。”
“没错，所以我的建议是，无论清心药业提出的价码有多高，我们也应该把清心露的品牌给买下来，大不了这两年算白干了，买下来再从头开始，关键是，我们决不能失去清心露这个品牌，它凝结了我们过去几年所有的心血。”
胡家铨掂量着两人的意见，其实，两个人说的所有意见他都考虑过了，但还是不能做出决策。这不仅仅是个价格的问题，更深层次的问题是，健力氏是在历史与未来之间进行选择，太辉煌的过去反而未来显得充满了疑虑，健力氏也是在能力与资源之间进行选择，光凭能力真的可以让他们复制成功么，还是死死抓住曾经依靠积累掌握的资源？胡家铨唯一知道的是，这个决定，以及相应而来的决心，要下得越早越好。
点评：不要让错误延续确如案例中所说，假如当初预料到今天的成功，胡家铨先生是不可能签订5年期的代理协议的。而且，如果放到今天的市场环境下，以建力氏企业当时的实力（从代理当年投入1亿元广告费可以看出），也不可能接受短期的有限制性条款的代理协议。
胡家铨先生已经意识到的，在商业合作中，只有永远的利益，没有永远的朋友。商业中的感情只能是润滑剂，而不能起决定作用，重大商业决策必须符合基本的经济规律。因此，胡先生明白，一旦有一天建力氏不能满足清心中药集团持续增长的欲望，建力氏集团现在为清心露所投入的一切，终究是在替别人养孩子，而且这个“养子”未来一定会成为强大的竞争对手！最终建力氏所扮演的只是“农夫与蛇”故事中的农夫。从某种意义上来说，这一天终将到来，因为清心中药集团的欲望将随着自己能力的提升持续增长，甚至在自己能力不足的情况下，清心中药集团还会找到出价更高的合作者！而如果建力氏想继续合作，就需要不断做出让步，最终建力氏所能挣到的只是一些“辛苦钱”，而为品牌建设进行的巨大投入所累计的品牌溢价，事实上为清心中药所获取。
品牌商（品牌拥有者）和代理商归根到底是两个利益不同的主体，而且在发展的过程中随着双方力量对比的不同，利益的天平必然向力量增长的一方倾斜。这种合作能够长期存在的关键是契约履行是否能够保证双方的付出和最终的收获保持一致性。类似建力氏和清心中药这种合作模式，实际上是无法实现付出和收获的一致性增长的。快消品最重要的品牌建设是由建力氏完成的，而由此导致的品牌利益却是由清心中药拥有的。这种合作注定无法长久。因此，对建力氏而言，无论下一步采取什么策略，必须解决永久性合作模式问题。而这种短期有条件的代理行为是绝对不能再持续的。许多血淋淋的现实已经告诉我们这种模式的脆弱性，在此我提供两个相关案例供胡家铨先生在决策时参考：
案例一：大概1993年，原昂立一号代理商吴炳新先生因利益分割问题中断与昂立公司的合作，创建新品牌三株口服液，利用自己对行业的理解和网络资源，迅速创造了中国保健品行业单品牌销售神话，迄今无任何品牌企及。
案例二：2008年3月，在皮鞋行业，意大利品牌GEOX中断与奥康集团近4年的代理合作，转投百丽国际怀抱。奥康集团4年的品牌与渠道建设投资付诸东流，百丽国际随之与GEOX签订了永久买断大中国区代理权的合作协议。
就目前市场环境而言，阶段性代理协议（尤其是全国性区域合作）由于其固有的不可解决的问题已经不为代理商所接受，一种普遍的做法是永久性买断区域性代理权，虽然这种方式对代理企业而言一次性投入较高，但却解决了利益不一致的永久性矛盾。对于一些有能力但资金实力可能不够的代理商而言，即使签订短期性代理协议，也必须在协议中解决长期性合作模式问题，比如“期权”概念的引入。
对于已经陷入合作泥沼的建力氏来说，上述策略显然已属于“马后炮”，那么，今天的建力氏该采取什么策略呢？我想至少有三种策略建力氏还可以选择：
第一，继续且全面合作。全面合作指永久性买断清心露品牌在凉茶行业的使用权，不仅仅限于易拉罐包装。如果选择继续且全面合作，这可能意味着建力氏需要一次性的巨大投入，甚至在今天的情况下，这种投入是建力氏难以承担的。选择这种模式要注意以下几个问题：首先，要客观评价清心露目前的品牌价值，同时评价新建品牌的时间周期和所需资源，这是最终交易的基础；其次，要评价清心中药集团的运作能力及其可能的预期，这种运作能力决定了其收回代理权的决心和索要的价码；再次，要客观评价一下行业竞争者，判断竞争者从清心中药集团接手清心露品牌的可能性。综合上述因素以后，建力氏才能以退出的心态谈合作，也才可能获得一个相对公平的价格。这种模式实际有一个更大的难以解决的问题是清心露的产品品牌与清心中药集团的企业品牌是一致的，这决定了两者的关联是无法割断的，这一点在合作模式中也必须充分考虑。
第二，延续目前的合作模式，但争取将合作期延长到3-5年，而不是清心中药集团提出的2年。这种合作模式下，建力氏实际上要在3-5年的时间内打造出一个自有新品牌，在新的合作期内对清心露采取一种品牌榨取策略。如果只能获得两年的合作期，建力氏也可以接受，在这两年，建力氏实际上可以对清心露品牌采取“冻结”策略。考虑到凉茶行业客观的竞争状况，“冻结”这一行业第一品牌为建力氏推出新品牌将提供难得的机遇。
第三，中断与清心药业集团的合作，推出自有新品牌。我认为这种方式成功的可能性还是比较大的。首先，在凉茶行业目前还是清心露一枝独秀，这种状态本身是不稳定的。就目前来看，清心露已经完成了行业的缔造，下一步必然会引来更多的竞争者，而且也必然打破目前一枝独秀的局面，这说明从消费规律上来讲，存在新品牌成功的机会，而建力氏应该是对凉茶行业理解最深的。其次，建力氏的非正常退出实际上对清心露的打击也是致命的。目前清心露的网络资源、运营团队等都还掌握在建力氏手中，无论在建力氏退出后是清心中药集团运作还是转由其他代理商接受运作，都必然造成对现有业务的重大冲击，尤其是在建力氏不配合的情况下。建力氏应该明白，自己建立新的品牌以后，所面对的竞争者不是今天的清新露，而是未来的清新露；不是今天自己的运营团队，而是其他运营团队。而唯一不利的是清心露已经建立的品牌优势，这一点我认为是可以通过品牌技术来解决的。牛根生先生不是在强大的行业领导者伊利存在的情况下，短期内建立了庞大的蒙牛帝国吗？
一个优秀的企业家必须有壮士断腕的决心，必须放弃商业情感。胡家铨先生应该在以上三种策略中尽快作出选择！
