爱华网今年初曾写过一篇文章《PPG、BONO、雅戈尔，谁能笑到最后？》，文中对2007年中国电子商务领域和服装行业的明星PPG给予了足够的赞美。当时没有想到的是，仅仅不到一年，PPG就成了一颗“流星”。前些日子，还写了两篇文章：一篇文章批评了ITAT的商业模式（文见《ITAT，何以救赎？》），指出其以欺骗为基础、以投机为目标的“伪模式”不可能成功。还有一篇文章就是《百丽为什么？》，对于百丽国际的成功给予了深入分析。本文目的有二：其一是确实希望将自己的一些研究心得与诸位分享，其二也算是对2008年服装行业的研究成果做一个小结吧。 商业模式一直是近年来深受关注的话题，一时间仿佛有一个良好的商业模式就和成功画上了等号，尤其是一种以资源整合为核心运营手段“轻资产”模式时，在经济危机发生前往往能够吸引大量的风投们！事实上，有效的商业模式只是成功的基础条件。在一个行业内甚至跨行业，商业模式是最容易被复制的，模式的创立者至多获得一定的先入优势，而最终取得成功还必须依赖之后的卓越运营。 我始终不认为有什么良好的或者优秀的商业模式，对商业模式的划分只有“有效的”和“无效的”。象欧通国的ITAT是一种无效模式，其成功路径必然是首先让“无效模式”为资本市场认可，然后靠融资对模式进行修正；而“流星”PPG的陨落并非因为其商业模式的问题，目前的失利原因主要来源于对消费者价值的忽视以及运营不力，还有和风投的恩恩怨怨!我们还可以看一看2008创新商业模式的获奖者如加多宝（王老吉品牌租赁者）、百丽国际等，这其中更多的是成功的经营者，而非模式的创新者！象加多宝彻底是一个“错误”模式下的成功者，一直深受品牌租赁期及“一女三嫁”局势的困扰（祥见本人博文：《破解中国第一凉茶品牌困局》）。我就不明白创新商业模式大奖就怎么颁给了这样一个商业模式？看来人们内心深处评价的始终是成功的经营者而非商业模式缔造者。
就服装行业而言，国内企业的商业模式主要有以下几种： 1、雅戈尔模式 雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取高效率的供应链。 2、百丽模式 百丽国际目前风头正劲。其模式涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及代理品牌约20个。 3、PPG模式 电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。 4、美邦模式 美特斯˙邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯˙邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。 5、动向（KAPPA）模式 作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位与品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。 除PPG以外，其它四家目前都运营状况良好，取得了令人瞩目的成绩。可以说这几中模式都没有什么神秘的，也都不复杂。在目前的行业环境下，这几种模式都很易复制。问题的关键是模式本身并不能给企业带来竞争力，并不能保证运营的成功！ 长江商学院项兵教授一直在中国推广他的“链对链”竞争的思想，而在目前的服装行业，供应链对供应链竞争的态势已经显现。企业能否在竞争中取得优势，关键是要看自身所处的供应链是否具备竞争力。供应链的竞争力又来源于本身所具备的竞争技术。就服装行业而言，尤其是偏重时尚要求的品类，供应链的快速反应已经成了企业能否成功的关键。而一条供应链能够具备基于消费者价值的快速反应能力依赖的是日趋成熟的零售技术。 因此，在服装行业判断一个商业模式能否成功，关键是看在这种模式能否构建起有能力相对于竞争者更加快速反应的供应链，能否给所处的模式植入零售技术，而这项工作通常需要由品牌控制者来完成。从供应链的角度看，企业的商业模式变得不再重要，任何一条供应链都包含向最终消费者提供产品的全过程。原来我们关注的“轻资产”还是“重资产”等等内容无非体现为一条供应链上不同企业间内的分工。如果在一条供应链上没有企业去赋予整条供应链相应的竞争技术或者因商业模式导致无法构建供应链所应具备的竞争技术，那么这条供应链必然在最终竞争中处于不利地位，而最大受伤害者就是“链主”——通常的品牌拥有者。 因此，对于服装行业的品牌拥有者而言，在未来竞争中一个必须解决的问题就是如何给整条供应链赋予灵魂——植入零售技术，构建基于最终客户的快速反应能力。如果因商业模式本身导致无法实现这一要求，那么，要不惜改变商业模式本身！
