爱华网和一个老客户聊天，谈到他们不良贷款上升问题，我问信贷监管部门为什么不按照制度规定去对不良贷款责任进行界定，对不良贷款管理采取进一步措施。他告诉我最初他们也采取了一些措施，但是他们界定责任后，没有人落实追究责任的事，所以后来也就不再进行责任界定了。
听了这话，我当时感觉这里出了问题，显然在组织及管理体系设计方面忽略了这类问题如何处置。这家客户是一个小型银行，600多人，两级管理体制，最高管理者可以掌控一切，行里一切事务都需要最高管理者拍板，其他人权力较小。责任追究没有落实很大程度和一把手重视不够有关。
这个问题实际上是参谋部门职责如何发挥的问题。这家小银行是直线职能制组织结构，职能部门按照分工对各项业务进行管理，综合决策权在高层。信贷部门能够认定信贷责任归属，但是没有处理责任人权力，直线领导有对人处理的权力，但是出于护短或其他原因，不能在信贷部门界定责任后按照规则处理相关责任人。如此一扯皮，打击了信贷部门积极性，结果信贷部门就不再处理类似问题，结果造成贷款质量失控问题。
信贷部门作为参谋部门，提出建议直线领导人可以采纳，也可以不采纳，信贷部门因为建议不被采纳而不做工作，这属于不履行自己职责。信贷部门可以根据自己意愿决定工作或不工作，说明整个组织人浮于事现象较严重，组织内缺乏一套有效机制来迫使各部门履行自己职责。直线领导没有处理相关责任人，可能会有其他原因，但是缺乏有效信息系统让直线领导人认识到问题严重性可能是主要原因。因为一个个具体个例对整体绩效影响很难看出，但是汇总起来对整体绩效的影响严重性就很容易看出。信贷部门把一个个个例给领导，当然很难引起领导注意。
解决问题根本办法还是要建立有效的分权分责体系，尤其一把手要对副手进行充分授权，明确其责任，依靠副手来加强对业务监控，出了问题要直接对副手进行问责，通过副手来追究下一级责任。其次要建立有效的绩效考核机制，及时将经营业绩反映到个人绩效指标上，这样才能推动相关责任人工作积极性，下属出了问题才能及时采取措施，将重大问题消灭到萌芽之中。
