爱华网当时我们在为一家大金融机构进行削减成本的研究，我们发现他们正在把自己的办事处通过卫星连接起来，他们在世界各地有数百家办事机构。这个项目数年前就开始了，到当时为止他们已经大面积铺开设法完成了大约半数办事处的连接工作。我们确信他们利用现有可获得的技术，花部分成本就可以做到同样的事情，只要用传统的电话线联系方式就行。根据我们的计算在现有的基础上他们可以节省4亿7千万美元，我们带着自己的发现去见负责这个项目的高级经理，他从一开始就负责引导我们进入状态。他说"很不错，我们很欣赏这个为我们节省了几亿美元的方案，只是我们已经走上了这条路，从政治的角度讲，这个方案大冒险了。你们必须明白我们只有部分精力用于这个企业，坦白地讲我们需要的是比这更宏大的思路。
以上是国际知名咨询公司麦肯锡咨询过程碰到的一个实际案例。很显然4亿7千万美元在任何一家公司都不是一个小数目，但是麦肯锡顾问在推销这一建议时却失败了，客户却无法接受这一建议。问题的根本原因在于咨询顾问忽略了组织中政治、人际关系等因素的影响，这些非业务因素的影响作用远超过业务因素。如果麦肯锡顾问建议被采纳，该金融机构在上连接办事处的信息系统项目的决策失误就显示出来，这将追溯到当初上项目时前期调研责任、决策层的决策责任，当前正在实施项目的人岗位、项目实施后产生新岗位上任的去留问题等一系列相关事项，其中最关键的是决策层的决策责任。相关决策者需要对当初决策失误做出说明，严重的可能还会因此而丢掉官帽。当这些利益相关者还在组织关键职位上时，纠正这一错误带来的风险远超过维持这一错误的风险。麦肯锡顾问忽略了这些非业务因素，没有成功营销，一个非常好的建议被抛弃了。
同样的事例在银行界也屡见不鲜，为什么中国银行业不良贷款率居高不下，旧的不良贷款政府用资产管理公司的方式回收后，新的不良贷款依然在产生。这里固然有企业经营失败这种商业行为的原因，但是中国信贷管理体系设计失误的原因更重要。
近几年中国信贷管理体系不断改革，信贷审批权限都在上收，管理越来越严格，但是却忽略了一个根本问题，这就是没有理清楚整个信贷审批过程、管理过程中的利益关系分配，整个体系中加入了不当的利益相关者。
信贷决策本来是一个技术性很强的活动，决策更多的依据是专业技术能力，而非管理能力，现实中决策者往往是管理人员在起关键作用，信贷决策更多依据行政级别，专业技术往往让位于行政权力。各家银行现在都建立了独立审批人制度，但是在独立审批人任职资格、能力考评、绩效评价方面管理落后与现实，独立审批人又异化为另一种行政权力。
一笔成功的信贷业务包括贷前调查、贷中审查、贷后检查三阶段，各家银行都建立了严格的责任制，明确了经营主责任人、审批主责任人，明确规定了各级人员在信贷管理过程中的责任。这一套看似严密的管理体系，其实忽略了一个很关键因素，即各级行长一般都是主责任人。一个银行支行行长，贷款审批权力很小，大部分贷款都要上报分行审批，上报审批的贷款项目，经营主责任人一般都是支行行长，这样支行行长就成为很多贷款项目的经营主责任人。其实支行行长是贷款经营主责任，这根本无需额外规定，从银行组织管理看，支行内发生的一切问题，行长都要承担责任，区别在于事件大小、组织规模大小、责任划分体系。把好多贷款项目经营主责任重新定位与行长，就像公安局承诺要去抓小偷一样滑稽，因为抓小偷本来就是公安局的责任。
行长成为主责任人后最大问题就在于当贷款出现问题后不能真正总结贷款项目失败的原因，行长因为要承担主要责任，必然会采取各种措施来开拓责任，致使责任不能真正落实到人。因此如何正确界定信贷管理中各主体责任，消除人际因素对信贷管理的影响，是信贷管理正确运行的基础之一。
