爱华网我曾经在一家基层供电企业访谈，企业一位领导说，我们的人如果严格按照流程操作，就试么事也不会做，但是你如果不要求按照流程做，只是下达命令，要求员工把某件事干好，那他就会很快完成任务。听完这个领导讲话，让我这个管理咨询专家大吃一惊，难道我们整天倡导的流程再造、流程优化等理论失效了。
事后我经过仔细调查才发现，企业2003年引进9000质量认证体系，对企业内部流程进行梳理，建立了企业的流程体系。但是，由于流程建设方法、理论和指导思想的错误，导致流程建设走形式，不能适应实际情况，具体表现在以下几个方面：
1、9000质量认证体系，涵盖企业除财务管理以外的各方面工作，质量认证体系建立也是企业管理体系建立的良好契机。但是在中国，大多数企业并没有抓住这一时机，企业往往把9000认证作为对外宣传提升自身形象的工具，对9000认证通过这一结果关注超过了管理提升这一根本目标。我碰到的这家电力供应企业也不例外，认证期间没有认真梳理流程，只是照搬照抄兄弟单位现成的书面材料，没有针对自身业务进行修改，流程不适应企业实际情况那就是必然的结果。
2、从9000质量认证体系建设本身来看，外部咨询机构所并没有从管理水平提升的角度来辅助企业进行管理体系建立，而是依据一定方法机械地依照企业现状描述企业管理体系。在咨询过程中，外部咨询机构监督企业规范操作的作用远大于管理水平提升的作用，只有描述现状没有改变现状。中国企业从计划经济体制向市场经济体制转型还远没有完成，传统烙印还很深重，简单描述现状，不针对未来变化改变企业不符合市场经济行为和规范，这样的来管理体系很难适应企业的实际需求。
3、持续改进是9000质量体系倡导的管理思想之一，但是大多数企业都是在认证企业检查是忙一下，检查通过后就丢到一边了。企业日常管理制度和规范依然按照传统习惯以发文件的形式颁布执行，没有纳入到9000质量体系文件中，造成质量体系文件落后于现实需要，员工执行中查找政策、制度和操作规范，还需要翻看以前下发的文件。由于对同一事件企业在不同阶段有不同的操作规范和政策，由于员工间信息沟通不一致，员工依据不同阶段的文件处理具体工作，导致工作结果不同，增加员工之间沟通困难。
由此可见看来并不是企业流程建设理论失效了，而是错误的流程建设导致流程不能实施。电力供应企业产品单一，产品供求也相对稳定，应该说，供电企业更适应流程管理。严格按照流程作业，保证安全供电，提高供电系统的稳定性，防止意外断电带来的损失非常有效。如何将供电企业目前存在的质量管理体系和先进的流程管理有效结合起来，使企业管理向规范化、体系化发展，将是供电企业当前需要考虑的问题。但是如何实现9000质量体系和流程管理有效结合，根据我多年的咨询经验，认为企业应从以下几个方面开始考虑：
一、要正确理解9000质量体系和流程管理之间的关系。9000质量体系一般由质量体系认证机构推广，项目成功标志是认证通过，提倡的主导思想是“说你所做，写你所说，做你所写”，强调知行合一；流程管理最初由信息化管理专家开始倡导，并被管理咨询公司接受并开始广泛推广，主导管理思想是通过流程再造、流程优化实现未来效率与效能不断提升，强调未来和管理提升。两者显著区别在于9000质量体系关注现在怎么做，流程管理关注未来未来怎么做。但是两者并不矛盾，9000质量体系关注的管理内容同样也是流程管理关注的内容，而且流程管理关注的内容更加全面，体系性更加完备，例如9000质量体系不包括的财务管理，但是流程管理包括财务管理。
二、要建立完备的流程体系。流程体系建立一般要经过流程梳理、流程优化和再造两个过程。流程梳理首先要根据企业现状，描述清楚企业当前各项业务、业务处理各环节的横向联系，明确各部门在协作处理业务过程中关系。其次要明确企业的价值链，企业电力营销、配电、输电、电力调度、电力设施维护等各项关键价值活动之间的关系，哪项活动是影响当前企业效益的关键因素，和其他价值活动之间的关系是什么，把企业的关键价值链和辅助管理活动清晰地描述出来。第三，将描述出的流程按照其完成的主要价值活动分配到价值链中的各关键价值活动中。第四，根据各关键价值活动之间的关系和价值活动管理部门调整流程，使流程符合企业的价值链。第五，分析企业各项责任和权利纵向分配关系，调整各项业务的作业和审批流程。第六，分析每一条流程各作业环节，看是否存在重复控制、多余的环节，通过删除、合并、自动化等方式给予优化。一般而言，流程细化到部门级即可，过细的流程会使流程复杂化，不易理解。
三、要考虑如何将流程体系细化，明确流程各节点作业标准，编写作业指导书。流程一般只对关键活动做尽可能简单的描述，重点在于使人一眼能看出各项活动之间关系，任务如何在各部门之间流动。虽然有流程说明，但是依然很难把流程所涉及到内容全部表示出来。由于流程自身表现方式的缺陷，实际按照流程操作过程中，需要根据实际情况编写每一个岗位的作业指导书，详细说明每一岗位针对具体问题应该如何处理，处理的标准是什么，输出结果要达到什么样的标准。员工根据流程、流程说明和作业指导书，就可以完整、规范处理业务。
四、将流程、流程说明和作业指导书补充转化到9000体系中去，完善9000体系文件。流程文件和质量体系文件融合是流程管理和质量管理体系结合的关键环节。经过流程体系建设、完善和细化，流程文件已经可以完整描述企业未来的各项经营活动，企业必须要及时按照流程文件更新质量体系文件，避免流程文件和质量体系文件并存，增加企业执行中的难度，避免员工依照不同管理文件处理工作。
五、流程修改和质量体系文件修改相结合，融为一体，修改流程同时修改质量体系文件。企业发展过程中必须要适应内外部环境变化，对流程进行不断优化，确保流程能适应企业业务发展需要。流程优化过程是9000质量体系持续改进思想的具体表现，质量体系贯彻执行也是流程优化结果在企业内部贯彻实施的过程，两者相辅相成。流程优化起着管理提升的作用，流程管理就是以流程为工具，持续提升企业内部横向协作水平的过程。9000质量体系巩固流程优化结果，使企业流程管理水平在更高的一个层次固化下来。
本质上说，9000质量体系和流程管理是从不同的角度来提升企业管理水平，两者互有优缺点，两者完美结合，可以起到优势互补作用，提高企业规范化管理水平，增强企业执行力。
