爱华网流程真正作为一项管理议题受到人们重视，始于20世纪90年代。1990年迈克尔˙哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔˙哈默和詹姆斯˙钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
流程再造概念已经提出，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮，众多知名企业纷纷引入外部咨询力量进行流程再造，一些企业也确实通过再造而受益非浅。但实际上，更多的企业因再造而使情况更糟，哈默在其1995年与史蒂文˙斯坦顿(steven Stanton)合著的《再造革命》一书中回答了人们对再造的质疑。后来哈默也坦率承认，“再造”未将人的因素考虑在内。
就如同任何理论一样，在其初创时代必然有许多缺点，流程再造也不例外。但流程这一概念一经提出，引起了企业界、理论界的高度重视，有关流程的各种学术讨论、书籍、论文、各种类型实践层出不穷，一直持续到现在，前后将近20年。学者们从各角度充分论证流程在管理实践中的应用，丰富了流程管理理论，满怀激情地推广流程管理。
值得注意到是，最早提出流程再造理论的迈克尔˙哈默，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位，曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，具有很深的信息化背景。在中国最早接触BPR这一概念的也不是管理学家，而是从事信息化的专家。业务流程再造从一开始，就和企业信息化紧密相连，流程再造从某种意义上来说，是为了适应信息化在企业内部应用推广，为了使企业传统经营管理活动能够适应某些先进管理软件，而不是软件如何适应企业管理。这种削足适履的管理变革，由于忽略了人的能动性，必然会在企业内部引起强烈反抗，管理变革也就很难进行下去。其次，由于信息化技术本身固有的局限性、人们对信息化条件下管理行为的特点认识不清，导致BPR所依赖的软件不能适应企业的实际情况。再次，BPR后信息化往往对员工工作内容、要求、环境提出新的要求，不适应工作的员工面临转岗危机，久而久之，BPR和员工下岗离职紧密联系起来，企业一旦BPR，就会有大量员工下岗，给员工造成了极大的心理负担。我从事管理咨询以来第一个项目就是BPR项目，当时员工带着怀疑的眼光问我们，这次BPR需要多少人下岗，这一情景给我非常深刻的认识。一个给员工带来巨大恐惧的管理变革，能够获得多少员工支持。
尽管流程再造陷入了困境，但是流程作为解决日益复杂组织内部沟通、协调的一个非常有效工具，却日益受到管理专家的重视。流程再造理论逐渐和各种管理理论融合，如企业资源计划(ERP)、供应链(SCM)、全面质量管理(TQM)、工业工程(IE)、标杆管理(Benchmarking)、知识管理(KM)、公司重构、业务流程改进(BPI)、价值工程(VE)，流程管理理论逐渐成熟。流程管理是一个比业务流程再造外延更大的概念，它不仅包含了业务流程再造的全部内容，还对业务流程再造理论进行了丰富和发展。
BPR(Business Process Reengineering)理论在1994年左右进入中国。CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在1994年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。
1998年蔡莉认为，中国国情下的企业再造工程的涵义，是在信息技术渗透的条件下，以系统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。
2001年霍国庆认为，BPR的内涵(实质)是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么，其任务是寻找改进企业的创新性方法。业务流程再造与其说是一种方法论，不如说是一个概念，是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。
2002年孙淑生等认为，BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛，更强调分工协作基础上的整体性，传统的企业组织形式由于过分强调了劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高，阻碍了企业的发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，因为它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。
2002年，黄艾舟，梅绍祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的流程管理概念，将流程管理定义为：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在持续性的提法显然更具有现实意义。
北大纵横管理咨询公司近年来为近百家企业提供了流程优化或再造的服务，在流程方面积累了丰富的经验，也对流程优化或再造有了更加深刻的认识。中国企业管理规范化程度普遍低，不象国外企业经过多年的规范化管理，在部门职责、岗位职责管理方面都有非常成熟度规范和经验，企业运行机制已经比较成熟，流程优化或再造成为打破现状、营造一个更好运营机制的内在要求。中国企业管理水平层次不齐，好多企业都是抓住中国经济快速发展机遇迅速壮大，迅速扩大的机遇使企业无暇顾及内部管理，往往等企业内部问题成堆，管理者不胜其扰的情况下才考虑管理改善问题。由于企业内部管理是一片空白，所以中国企业的管理咨询往往是一个全面的管理咨询，组织管理、流程优化、人力资源管理等一系列内容都要在短期内迅速在组织内部实施，变革范围非常大，造成管理咨询方案实施起来非常困难。造成这种困境的原因如下：
中国整体管理水平低，管理理论都是从西方发达国家引进。西方发达国家各种管理理论产生都是一个循序渐进的过程，相应变革也是渐进过程。中国有后发优势，能够充分借鉴前人所有经验，但是对西方各种管理理论适应条件认知方面有差距，各种好的经验同时学习，难免会出现相互冲突的地方。况且即使各项理论相互之间不冲突，但是短时间内同时引进，难免造成企业水土不服。
其次东西方的内在文化基础不同，对各种管理理论认知和适应性也不同，外来的管理理论必然存在适应性调整问题。流程再造理论在引入中国后，经过几年的实践，吸收其他相关理论精华，逐渐形成一套相对成熟流程管理理论
