爱华网在中国，越是竞争激励的行业，相应管理水平越高。银行业在中国开放比较晚，竞争程度不是很激励，在银行业关注技术远超过对管理的关注。在2000年前，中国银行业还处于商业化处级阶段，四大国有银行刚走出专业分工阶段，还没有从计划经济国家银行状态中转变为市场经济独立竞争主体，竞争只体现在存款的竞争，贷款还是稀缺资源，需要企业求着放贷。当时的股份制银行扮演了一个搅局者身份，在四大银行还没有走出计划经济阴影的情况下，乘机攻城略地，抢占一片市场。在这样的情况下，银行业基本没有把管理看做是一件有技术含量的工作，高技术的人担任管理工作，就象医院手术刀当院长一样。技术为王思想比较严重。表现在组织设计上，银行部门设置按照专业技术要求设置部门。例如设有业务部门计划、信贷、储蓄、会计；然后是后勤、人事、审计稽核等部门，没有专业管理部门。
进入2000年后，由于外资银行大规模进入中国，竞争加剧，银行开始重视管理，并且借助外脑来改善管理，外资咨询公司成为各家银行管理提升首选。借助外资咨询公司的帮助，银行业迅速实现转型，无论是产品还是服务，迅速提升了一个档次。这时候银行部门设计最大变化就是按照客户类型设置部门，有零售业务部门、公司业务部门，岗位设置也开始有了客户经理、营销策划、产品经理等，但是依然没有专职管理部门统筹规划银行管理工作，比较先进的银行都设立了发展规划部，统筹银行未来发展规划。这时候出现了内控合规部，这是依据《巴塞尔协议》有关原则单独设立的部门，负责操作风险管理，主要任务之一就是分析银行流程，寻找、评估操作风险，并寻求化解风险之道。
但是由于认识方面的问题，银行迄今为止很少设置专职管理部门，研究银行业管理提升问题。银行作为服务企业，设计产品时必须考虑风险、收益、客户、如何核算、信息技术、如何激励员工把产品销售出去等问题，每一种产品都是技术、管理、信息技术之间完美结合的产物，银行的管理水平体现在每一种产品的管理之中。所以银行需要设置专职管理部门，针对银行发展统筹协调各部门之间工作，实现银行管理水平持续提升。
从管理角度来看，计划、组织、领导、控制四项基本职能，其中计划、领导、控制职能都有部门负责，唯有组织职能分散于人力资源部和内控合规部。内控合规部门作为操作风险管理部门，主要负责流程的管理，组织和流程是一个硬币的两面，必须互动调整才能保证顺畅。如果把内控合规部门提升为专职管理部门，扩展部门职责，必将有利于银行组织提升。事实上，内部控制的控制环境中很大一部分内容就是组织管理、法人治理等内容，因此，合理界定内控合规部职责，有助于银行管理水平提升。从目前现实来看，中国还没有哪家银行设有专职管理部门。
