爱华网最近李董有点烦，总感觉在中欧的学习难以继续，倒不是因为学习有多累，主要是后方越来越不让他踏实。
李董所在的公司总共有1000多人，是国内最著名的工程公司之一，曾连续多年居中国勘查设计企业前列，主要从事电力、建筑等行业的设计、咨询和总承包业务。近年来，公司发展非常迅速：从营业额看，短短数年，由一个多亿发展到近二十亿；从业务结构看，设计业务合同额比例不断下降，总承包业务则不断增加，公司成功实现了从设计院到工程公司的转变；从国际化程度看，鉴于公司的实力以及与总公司良好的关系，公司在非洲和中东相继中标了数个大型工程项目，国际工程收入的比重大幅提高。
公司今年刚刚在香港上市，属于业内第一家上市公司。公司的改制是从2002年开始的，由于改制不彻底，上市工作进展缓慢，随着对上市公司的监管要求更多被员工感知，公司内部对上市必要性质疑的声音越来越大。最重要的是，根据要求，董事长和总经理必须是不同的人担任，也就是说作为一肩挑的李董，必须放弃总经理的职务。
经过李董的推荐，并经过董事会（实际上是作为控股股东的原上级单位）的批准，原来的副总经理马总担任总经理的职务。马总比李董小十多岁，跟随李董十多年了，是李董一手带领成长的，正因为如此，李董对马总也比较信任，“马总，以后公司的具体管理事务就由你负责了，我就把握大方向，抽空去中欧商学院充充电”，李董对马总说。每个月集中上课一周，李董上课非常认真，不过管事管惯了，一下子闲下来，李董心里常常有一种空落落的感觉，中层往马总那里跑得越来越多了，自己这里则显得冷清。特别是这些日子有两件事让李董很窝火，一是马总要重建公司的会议系统，所谓的会议系统，实际上是董事会和经理层的议事规则，这么重大的事情竟然没有事先请示他；第二，他看好的一个应届毕业生，竟然被马总挡住了，愣是没有能进来。
“马总，到我办公室来一趟！”，电话中，李董没好气的说。
几分钟后，马总来到李董的办公室。“只要我在公司一天，这个公司就是我说了算，一个公司只能有一个核心，这就是我，以后公司的大事，你必须及时向我汇报”。李董劈头盖脸把马总训了一顿。马总离开后，李董很快冷静下来，他开始思考，以前对自己非常尊重的马总，是什么时候开始忽略自己的呢？以前非常信任的感觉什么时候开始没有了呢？怎么才能确保高层团队的变革不影响企业的发展呢？
李董所在工程公司面临的问题是中国大多数公司的缩影，很多董事长、总经理都存在同样的困惑。在此，北大纵横基于多年的经验和对工程设计咨询行业的深刻理解，提出如下建议：
一、良好的公司治理设计是变革中的高层团队管理的关键
公司治理结构（corporate governance），又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。公司治理，充分反映了公司最高管理层内部的分工和协作机制，这是一种体制安排，公司之间的竞争最终体现为公司治理结构之间的竞争，良好的公司治理设计是公司长久竞争力的来源。
传统的公司治理所要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的代理问题。在现阶段中国的很多企业中，公司治理实际上表达的最重要的内涵是董事长和总经理的关系问题，否则“问题出在前三排，根子就在主席台”这句话怎么会这么深入人心。
董事长和总经理对各自的角色认知是在长期的磨合过程中形成的一种相对稳定的结构，有时这种认知并不需要用书面形式加以明确，这种结构是一种彼此之间的默契、一种承诺和一种习惯。但是由于企业内外部条件的变化，比如上市或者新老交替，要求企业的高层团队做出相应的变革，这种变革是对以前格局的重建，能做到董事长或者总经理层面的人，往往都非常优秀，也常具有成功人士的高度自信，这类人员更容易高估自己的经验和能力，这类人员参与的变革过程中冲突常常比较剧烈，特别是在彼此认知模糊、缺乏系统的公司治理设计和规划时，变革中的高层团队管理需要系统安排，必要时可以借助外脑，具体包括以下几个方面：
董事会和经理层的角色定位。现实中的董事会存在不同的风格和特点，董事会的角色可能是领航人、看门人乃至于是橡皮图章，究竟如何定位，需要结合企业的实际。
明确责权系统。基于上述定位条件下的董事会、经理层等的清晰的责权划分，明确的议事规则，是确保高层团队高效运作的必要条件。
激励与约束机制并存。通过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。
信息系统。前面三点主要是静态的制度设计，这还远远不够，最关键的是明确各个层级与自身职责相一致的管理信息、业务信息的沟通机制，包括会议、报表、重大事项的汇报等。
二、战略，首先是一种思想，一种被集体认同的思想
战略不仅仅是几句话，它代表的是一种思想。这种思想首先表现在公司领导是有战略眼光的，是有前瞻性的，只有认识到位才能行为到位，作为核心领导的董事长和总经理之间如果不能就企业发展战略达成一致，特别是在企业面临战略转型的过程中，很容易引起企业内部路线之争，造成剧烈的震荡，最后导致企业元气大伤。
为了更好地确保战略成为全体员工，尤其是核心领导的共识，深入具体的战略分析是必须的，企业应该分析国际国内标杆企业，结合股东、经营层、客户、员工、社会等相关利益者的期望，基于外部环境分析和内部资源能力分析，形成近期、中期、远期合理的业务组合。
战略分析不仅仅是为了得到一个结果，更重要的是通过这种过程，结合一系列的研讨和培训，进一步清晰大家的发展思路，当然企业也必须认识到，战略是需要动态调整的。
三、打造核心竞争力，构建统一思想的基础
核心竞争力，正被企业广泛关注，核心竞争力的建设往往和行业的关键成功因素密不可分。中国的工程公司普遍正面临三大转变：从区域看――从专注于国内市场向面向国际国内两个市场转变；从价值链看――从单一的设计院向勘察、设计、咨询、采购、施工、开车整个流程的协同转变；从行业看――从单一行业向多行业转变。一个真正的国际工程公司的关键成功因素主要包括：工程业绩、总承包能力EPC/PMC、报价能力、技术能力、管理能力、营销能力/国际市场开拓等。
应该说很多工程公司的高层团队内部对上述行业特征非常了解，对企业的发展方向并没有根本上的差异，冲突的原因经常是因为对自身资源和能力的认知上存在较大差异，正是这种差异影响了对未来发展节奏的判断。相对于快速发展的企业而言，能力的不足是绝对的，能力的提升是相对的，企业核心能力的发展能成为企业高层团队弥合分歧的重要条件。
上述分析主要围绕“道”而不是“术”展开，我们相信，基于良好的公司治理结构以及企业发展战略和自身核心能力的有效形成，高层团队，即使在快速变革的过程中，也能够成为一支有思想的、团结的、高效的队伍，带领企业不断进
