爱华网1.评价指标体系只考虑供应商自身的因素，而公司与供应商之间的合作因素则很少考虑。由于A公司是一家跨国企业，目前在中国的产品和技术在同行业中领先，实力雄厚，国内的供应商往往希望能与A公司合作，能提供产品或技术服务，从而同时提升自己公司在业内的声誉，这样A公司在选择供应商的时候，往往忽视了公司与供应商之间的联系和协作，只是单方面、高姿势的审核供应商，而没有考虑供应商将可能成为自己的长期利益合作伙伴。
2.公司的指标体系虽然存在，指标很多，但公司在实际选择时往往会局限于“价格”、“质量”等少数几个指标，并且凭借经验和主观判断的现象屡见。为达到年度的成本节约，采购部门往往只盯着采购价格，价格稍有上涨，就急于转换备选供应商，而忽视了转换成本，使得公司生产、仓储、质量等部门的运营成本增加。另外，在有些原料上又过分强调质量的指标，矫枉过正。在企业运作中，质量是有成本的，采购部门和相关支持部门需要做的是，采购适合的质量而不是最好的质量。再有，在选择供应商时，只凭采购人员的主观意见和经验，而没有深入考察，得到多方面信息。3.有些评价指标没有明确的衡量标准，难以在实际中运用。产品（或服务），即质量、价格、柔性等指标还可定量比较，但供应商的其它软性指标，如：沟通能力、合作水平、财务状况、研发能力等指标很难量化。4.公司对待不同策略的供应商时，如战略供应商、伙伴供应商、一般供应商，所采取的供应商评价标准也应该不一样，但目前还不是非常明确。公司的战略供应商，是总公司全球的合作商，A公司只是去执行合同，但在实施合同的过程中，发生的服务投诉得不到有效解决，投诉无法上传或反馈到战略供应商处，或者战略供应商没有解决意向，使得这些战略供应商永远处在合格供应商名录的“战略位置”，而不会存在淘汰。
