爱华网1、 对管理及管理工具的理解
2、 管理制度自身的合理性3、 执行的力度具体讲，思考以下几点：1、 管理制度要与总分公司管控模式相吻合。所谓的总分公司管控模式通常包括财务型、战略型、操作性，这样的划分是依据上下集权和分权的程度，并基于此可以演变为无数种。管控模式决定了总分公司的总体的定位，管理制度必须和这种定位一致，否则很难推进。2、 不过过分迷信工具，比如平衡计分卡是比较先进，但不是所有的企业都适用，事实上国内平衡计分卡使用成功的并不多，它只是一种工具，它的理念更值得我们借鉴，那就是过程指标与结果指标并重、财务指标和非财务指标并重，基本思想是确保被考核对象不仅关注短期利益，而且关注长期利益。对于中国绝大多数企业来讲，可以要求中高层更关注企业的长期发展，对一般员工这样的要求相对难一些。
3、 基于目前的企业的管理基础，平衡计分卡很难推行到企业的基层，比如说它需要内部客户的界定、确定基于流程的管理思想、财务预算和核算体系非常完善，等等。4、 分阶段、有步骤地推进管理变革是企业必须考虑的，期望一下子发生翻天覆地的革新是不理性的。5、 建议，部门以上用平衡计分卡，部门以下用KPI承接。6、 确保管理变革得到一把手的支持，重大变革希望一把手亲自操刀。
总之，总分公司管理的过程中，必须合理定位总分公司的关系，深刻理解那些所谓的先进的管理工具和管理方式，结合企业自身的实际，本着系统构建、分步实施的原则，有条不紊地、坚决地执行下去。
