爱华网金融危机肆虐之际，很多企业着眼于薪酬成本的管理，为此笔者提出三点体会：1、薪酬总额可以降低。目前，政策导向是工资可以降低，但是裁员要慎重，为什么很多企业在变相裁员，但始终不承认，原因正在此。在工资总额降低后，员工个体的薪酬如何变化呢?等比例普降，倒是简单了，快了，但是也太简单了，只图省事。建议结合岗位评价调整，对于岗位评价，很多企业已经很熟悉了，不过以前往往是在岗位评价的基础上涨工资，现在是利用该工具把很多人的工资降下来，道理是一样，但难度要大多了。薪酬总额降低了，并不意味着所有人的工资都要下降，少部分和公司产业升级核心相关的人员乃至于要涨，但涨的人的比例不应过大，涨幅也要适当控制。
2、 调整薪酬结构。具体讲，就是调低固定工资比例，提高浮动工资比例，并且把浮动工资和公司总体的业绩、部门总体的业绩和员工个人的业绩挂钩，这样的安排本质上是风险共担，把一部分市场风险传递给每一个员工，促使员工对公司的总体业绩更加关心。固定浮动的比例不是所有的员工都一样，通常市场销售人员的浮动高一些、生产工人的浮动高一些、中高层的浮动要高一些。根据笔者的经验，很多企业不善于把职能管理人员的工资和公司业绩挂钩，这一点要提醒企业注意。3、 短期中期长期薪酬安排。很多企业对薪酬的管理并非着眼于成本，更多是着眼于现金流，这一点非常理解，毕竟企业在危机时，首要目的是要确保生存下去，为此要压缩有关成本，包括员工工资，但工资压缩过狠了，这副药的副作用也很大，乃至于经济冬天过去了，市场机会来了，企业没有能力抓了。因此，我们认为，薪酬策略千万不能短视化，只顾眼前，没有了未来。鉴于此，要合理设计企业的短期、中期、长期的薪酬安排，具体讲，就是在短期工资不涨或者降低的情况下，给与长期的薪酬补偿，重要的手段就是股权特别是期权的授予，长期的补偿尤其应该给与关键岗位的关键员工。 总之，危机下的薪酬管理，决不能简简单单理解为降工资，一定要着眼于未来的产业升级和市场竞争，重新制定公司的薪酬策略，优化公司的薪酬关系，为企业的再次腾飞养精蓄锐。
