爱华网在一个企业内部,以不同事业部形式存在的业务单元之间,产品﹑服务﹑技术等要素的流动(或移动)
需要一种价格确定机制。常用的定价基础有:可变成本﹑全部成本﹑市场价格和内部协商议价,但最优转移价格是相关要素的机会成本。假设某企业有两个事业部: 制造和组装。制造部门生产中间产品(如某大型机械中的配件或部件-轴
承或电机), 该产品可直接在市场上出售或转移至组装部门合成最终产成品(如机床)。如果制造部门产能过剩, 可变成本就是机会成本,制造部门提供给装配部门的中间产品就以原材料﹑人工等可变成本作为转移成本。而如果制造部门已经满负荷运转, 那么将中间品转移到组装部门就会使其损失在市场出售的收益。在这种情况下, 中间产品若以市场价格作为转移成本,就很难为装配部门所接受。在实务中, 机会成本的估计通常是基于只由部门常握的内部信息, 而且, 这种机会成本的估计难以
审核(不像“公允价值”那样有公开的市场交易记录可供参照), 因为他们随该部门面临不同的机会而变动。如采用完全成本和可变成本,当中间产品或服务输出部门(内部供应部门)出现产能饱和的情况时,它就会承担(原本可以在市场高价出售的)机会损失。如采用市场价格,当供应部门的产能出现闲置时,它就会获得超额收益; 而若采用协商价格,就会产生相互间耗费资源的博弈,或者,转移成本由强势者左右。一个经典的赌场捆绑业务案例(引自大卫-格拉斯曼的<EVA革命>):
皇家度假圣地和赌场公司(RRC)有三个事业部:宾馆﹑博彩及休闲娱乐。假设宾馆房间每晚150美元,清扫费用25美元。当客满时,宾馆部向博彩部介绍的贵宾提供免费住宿就要放弃150美元的收入(不管住宿是否免费,都会发生25美元的清扫费用),因此,宾馆部应该从博彩部获得150美元的补偿。但如房间本来无人入住,贵宾给宾馆部所增加的成本就只是25美元清扫费用。因此,转移价格应为25美元(房间闲置时)或150美元(有付费旅客希望入住时)。这种双轨定价机制遇到的一个主要问题是,如何或由谁来确定这间房本来有贵宾要入住呢? 如由宾馆
部确定,它就有动机高估客满情况的发生次数。而这反过来又会对整个赌场业务产生负面影响:意识到几乎每次都要支付150美元,博彩部只有在赌客预期输钱额至少为150美元的情况下才愿意邀请赌客。但如果宾馆部有一些空房,那么只要赌客输掉25美元以上(弥补房间清扫费用),博彩部就应该提供免费住宿,这样才对整个企业有利。所以,以上种种转移定价机制或方法,因受到各个部门或业务单元内部信息的影响,即最终导致部门之
间的博弈。如果转移定价问题不能得到较为合理的解决,业务单元之间的协同效应就难以发挥。例如,一些大型国企曾试图在企业内部实施EVA的"深度管理",但没有解决一个个"EVA中心"(即业务单元)之间的转移定价难题,加之过早地将EVA管理﹑考核与激励挂钩,引起内部业务单元之间缺乏协同效应﹑
激励的不公平,致使EVA实验的失败。
