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上世纪90年代中后期, 通过同时采用EVA模式和"张力指标"-一种大幅度改善业绩的方法, SPX(美国汽车零部件和专用工具制造商)由一家行将关闭的公司一跃成为纽约股票交易所的最佳业绩公司之一。 "张力指标"就是一些看起来不可能实现的目标。公司CEO布拉斯通(John B. Blystone)指出: "如果你知道如何达到目标, 这就不是张力指标; 如果你知道实现目标的概率, 这也不是张力指标。而且, 如果事情做起来没有感到不舒服, 这也不是张力指标。" 把"张力"称之为"设想的定额"(thinking quantum)。设立张力指标的目的不仅是增长, 它是在公司运作的每一个方面都追求大幅度的改进。第一个问题是, 不同的经营计划对公司的每股盈余究竟做出多少贡献。在一次管理人员会议上, 他要求不断报出每股盈余数值, 从75美分开始, 一次增加25美分, 如果某一数值能让大家感到自豪的话, 就举手示意……。 当达到每股3美元时, 财务经理把这个每股盈余数值换算成EVA改进目标, 然后分解出每一部门的"张力指标"。结果, 这个张力指标达到2500万美元, 几乎相当于EVA计划改进目标420万美元的6倍, 这个改进目标也是SPX公司当年奖金计划的依据。如果实现了"张力指标", 公司一年中取得的EVA改进额就相当于投资者预计在整整5年内才能实现的数额。而且, SPX管理者们将得到相当于(原)计划目标5倍的奖金。 在拉斯通说: "散会时, 大家都感到非常不舒服。而这正是我们目的一部分。张力就是一种利用不舒服来激励思考的精神状态。" 财务经理设计了一份只有1页纸的文件, 把EVA计划改进的数值分解成各种贡献因素, 包括营业收入增长﹑成本管理﹑流动资金管理﹑销售利润率, 诸如此类。这样做的目的是, 把更多的计划改进项目按月加入到这个单子中, 直到等于"张力指标"要求的数值。 这种共同的不舒服感把经理们磨练成真正的团队。经理们必须每个月向其同僚们通报, 为实现EVA张力指标他们正在采取的具体措施。这对部门主管有相当大的压力。1996年, 公司创造出2660万美元的EVA增长, 消除了公司在上一年5100万美元EVA赤字的一半以上。同年, 公司的MVA增长了3.48亿美元, 从-9300万美元变为正2.55亿美元。
