svn如何解决冲突 如何解决KPI之间的冲突



KPI(关键绩效指标)是二十世纪七﹑八十年代发展起来的一种绩效管理模式。其目的是

在影响企业发展的诸多因素中寻找出数目有限﹑便于测度与控制﹑起关键或显著作用的

一组业绩考核指标,以便以此考核企业管理人员的业绩。通常的KPI组合有: 营业收入﹑

销售成本或单位产出成本﹑管理费用﹑净利润﹑净资产回报率﹑固定资产周转率﹑资产

 svn如何解决冲突 如何解决KPI之间的冲突
负债率,以及其它一些金额类指标的增长率﹑指标间比率等指标。一般KPI的组合为10-

20个,对每一个KPI的构成指标,分别分配其各自的重要性权重(由此催生了麦肯锡的指标

权重分配模型)。

确定KPI的一个重要前提是明确业绩衡量的基础.即衡量公司还是部门,部门的KPI应是公

司层面KPI中一个或数个指标的分解。此外,有了衡量基础,还应有考核的对象,即哪一个

或哪几个指标由哪一位管理人员承担其是否实现预期目标的责任。由于多项绩效指标分

别由不同的管理人员(也即分管不同的业务或职能部门)负责,尽管KPI各指标的目标或预

算值可以反映公司总体战略目标下的利益最大化,但在有限资源的约束条件下,各管理人

员或各相关部门都会为实现自已承担的指标表现的最优化而努力,并在内部竞争有限的资

源。由于这种多元目标管理体制的存在, 在实际经营管理过程中,KPI之间不可避免地发

生冲突。

以公司层面的KPI为例。采购部门为了尽可能的降低进货成本,当采购物料平均成本率(即

采购物料的总成本占销售收入的比率)作为KPI中的一项指标时,采购部门必然希望以一次

性大进货量以压低该项指标的数值;但是,企业生产制造部门需要在其经营的环节减少产

品的单位成本,而高库存(当库存部门从属于生产制造部门时)会增加单位产出的成本。与

此同时,财务部门为实现某相关周转率(销售收入除以库存物料的进货账面额)指标(特别当

该指标分解为季度或更小期间单位时)值的最大化,也会反对采购部门的做法。

在研发部门﹑生产部门与销售部门之间,可能这种KPI间的冲突会更为严重。销售部门通常

为产品能更精确地满足客户的个性化要求(销售人员的业绩提成以销售额﹑回款率等为依

据),会向研发及生产部门提出提高产品差异化程度的要求(或者反过来,销售部门可能会因

为销售额目标未能完成而将责任归咎于研发与生产部门);但是,产品的差异化生产会引起

单位产出成本的增加,在销量有限的情况下,还会降低研发部门"新产品销售率(新产品销售

额占当期总产品销售额的比率)"的指标,同样会引起研发部门的抵制或争辩。

在以上种种情况下,部门或分管部门的高级管理人员会将争端上交到总裁办公会﹑总裁去

裁决。其结果,要么牺牲某一方的利益,要么调整考核指标的目标值。这种磕磕碰碰的经营

管理状况已成为企业习以为常的工作方式。那么,有没有一种更好的解决办法,能够在较大

程度上解决这种KPI之间的冲突呢?

经济增加值(EVA)恰恰是这样的一种绩效管理模式或解决方案。按照EVA的正宗理论,它应该

是企业核心的也是唯一的战略目标﹑业绩考核指标。将EVA向下分解,可以组成其构成要素

的KPI指标体系,但所有这些KPI必须从属于EVA一个衡量指标。那么好了,针对以上列举的或

实务中更多的KPI间的冲突,无须摆到总裁面前去"人性化"地裁决,而是将各个部门的指标预

测值输入到EVA模型中计算一下,看EVA的数值是否能够不低于或较高于原定目标值,以此作为

一种"法制"形态的管控模式或决策机制,其效果虽不能说万能,但使经营管理的运作模式﹑业

绩效果得到改善,应当是争的实事。  

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