爱华网KPI(关键绩效指标)是二十世纪七﹑八十年代发展起来的一种绩效管理模式。其目的是
在影响企业发展的诸多因素中寻找出数目有限﹑便于测度与控制﹑起关键或显著作用的一组业绩考核指标,以便以此考核企业管理人员的业绩。通常的KPI组合有: 营业收入﹑销售成本或单位产出成本﹑管理费用﹑净利润﹑净资产回报率﹑固定资产周转率﹑资产
负债率,以及其它一些金额类指标的增长率﹑指标间比率等指标。一般KPI的组合为10-20个,对每一个KPI的构成指标,分别分配其各自的重要性权重(由此催生了麦肯锡的指标权重分配模型)。
确定KPI的一个重要前提是明确业绩衡量的基础.即衡量公司还是部门,部门的KPI应是公
司层面KPI中一个或数个指标的分解。此外,有了衡量基础,还应有考核的对象,即哪一个或哪几个指标由哪一位管理人员承担其是否实现预期目标的责任。由于多项绩效指标分别由不同的管理人员(也即分管不同的业务或职能部门)负责,尽管KPI各指标的目标或预算值可以反映公司总体战略目标下的利益最大化,但在有限资源的约束条件下,各管理人员或各相关部门都会为实现自已承担的指标表现的最优化而努力,并在内部竞争有限的资源。由于这种多元目标管理体制的存在, 在实际经营管理过程中,KPI之间不可避免地发生冲突。以公司层面的KPI为例。采购部门为了尽可能的降低进货成本,当采购物料平均成本率(即
采购物料的总成本占销售收入的比率)作为KPI中的一项指标时,采购部门必然希望以一次性大进货量以压低该项指标的数值;但是,企业生产制造部门需要在其经营的环节减少产品的单位成本,而高库存(当库存部门从属于生产制造部门时)会增加单位产出的成本。与此同时,财务部门为实现某相关周转率(销售收入除以库存物料的进货账面额)指标(特别当该指标分解为季度或更小期间单位时)值的最大化,也会反对采购部门的做法。在研发部门﹑生产部门与销售部门之间,可能这种KPI间的冲突会更为严重。销售部门通常
为产品能更精确地满足客户的个性化要求(销售人员的业绩提成以销售额﹑回款率等为依据),会向研发及生产部门提出提高产品差异化程度的要求(或者反过来,销售部门可能会因为销售额目标未能完成而将责任归咎于研发与生产部门);但是,产品的差异化生产会引起单位产出成本的增加,在销量有限的情况下,还会降低研发部门"新产品销售率(新产品销售额占当期总产品销售额的比率)"的指标,同样会引起研发部门的抵制或争辩。在以上种种情况下,部门或分管部门的高级管理人员会将争端上交到总裁办公会﹑总裁去
裁决。其结果,要么牺牲某一方的利益,要么调整考核指标的目标值。这种磕磕碰碰的经营管理状况已成为企业习以为常的工作方式。那么,有没有一种更好的解决办法,能够在较大程度上解决这种KPI之间的冲突呢?经济增加值(EVA)恰恰是这样的一种绩效管理模式或解决方案。按照EVA的正宗理论,它应该
是企业核心的也是唯一的战略目标﹑业绩考核指标。将EVA向下分解,可以组成其构成要素的KPI指标体系,但所有这些KPI必须从属于EVA一个衡量指标。那么好了,针对以上列举的或实务中更多的KPI间的冲突,无须摆到总裁面前去"人性化"地裁决,而是将各个部门的指标预测值输入到EVA模型中计算一下,看EVA的数值是否能够不低于或较高于原定目标值,以此作为一种"法制"形态的管控模式或决策机制,其效果虽不能说万能,但使经营管理的运作模式﹑业绩效果得到改善,应当是争的实事。
