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MBO(目标管理)﹑KPI(关键绩效指标)与BSC(平衡计分卡)等作为业绩考核指标体系,都是为战略或战略目标的实现服务的。其工作原理很简单: 企业确定一组指标﹑设立目标值(多通过预算方式)﹑权重(或计分的分值上限﹑基准计分点)﹑计分方法﹑指标实际表现与激励性薪酬挂钩。企业经理人或相关岗位人员,努力去提高或优化这些指标的数值,也就同时促进了企业战略目标的实现(或逼近)。这些指标体系促进战略的机制之所以简单明了,是因为它们都以直接计量的方式,外在地体现其与战略目标间的关系。
EVA作为一个指标或指标体系(除数额指标外,还有众多如EVA净资产率﹑EVA收入比等比率类指标),它服务于战略的方式要间接得多,但却效力显著。让我们来看看它是如何工作的。
表面上看,EVA也是一个普普通通的指标,也是靠指标计分与激励促进其数值的最大化,从而为战略目标的实现作出贡献。但是, EVA除了对其构成要素的促进或推动之外,它还因为内在的会计调整而增加了发挥效力的途径或维度。例如,当EVA涉及到研究性支出﹑市场推广支出﹑品牌建设与商业模式创新(须独立设置二级会计明细科目)等事项的调整时,由于在这些方面的直接与间接支出均应进行资本化的调整,使企业经理人员产生增加这些方面投入的动因,而对这些领域投入的增加,不仅会通过会计调整直接产生EVA的净增量,而且也是更重要的,会促进企业盈利能力﹑核心竞争力的增强。这种带有中长期业绩导向的机制是其他指标体系能以拥有的,因为凡是支出的增加,对经理人来说都是当期的费用,都会冲减利润。因此,为使经理人关注企业的中长期利益或股东价值,是一个长期以来难以落实的问题。而EVA通过其会计调整机制,间接﹑巧妙地解决了这一难题,也同时解决了传统业绩考核指标间存在的潜在冲突等问题。
除了从更深层次﹑更长期的利益导向服务于企业战略之外, EVA还在战略管理中充当价值导向的风险防控﹑健康与平衡发展的重要角色。EVA的资本成本节约机制,能有效抑制并购过程中肆意利用债务融资的高杠杆手段,从而能够在投资的源头(在投资项目的早期筹资阶段)控制债务资本过度扩张的风险; 在经营管理方面,采用EVA管理模式,就会促使经理人员更多地考虑并采用外包的方式,将不属于自身专长的业务外包出去﹑将原本一切设备都依靠资本支出购置的做法改为尽可能利用经营性租赁(不承担价值贬损的风险)的经营策略。在这种经营方式下,企业的低效能资产的占用会尽可能减少﹑成本效益较差的业务会外包出去,从而减少了低质﹑低收益的资产和业务,也就在根本上使企业在追寻战略目标的过程中,自觉地保持健康的资本和业务结构,使企业战略目标的实现过程也是企业经营管理逐步优化的过程。
