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EVA应用的最狹义理解, 就是EVA考核与激励。企业所说的实施EVA,大多指EVA的考核与薪酬激励。但对于EVA管理模式而言,它的落脚点就在于此。如前所述,EVA的实施由股东发起,在战略中体现,又直接作用于经营与管理,其最终的成果以及相关各方利益的落实都应集中在业绩(价值部分)的考核评价﹑薪酬(短中期与长效激励)水平的高低。
在中国本土企业于本世纪初的EVA管理实践中,大都将注意的焦点集中于EVA导向的经营管理﹑考核与激励。EVA的测算未得到足够的重视,以为对会计科目作一些必要的调整,再人为指定某一统一的资本成本率,即可计算出EVA的指标值。其实,EVA测算,特别是其中的会计调整﹑资本成本率测算﹑EVA实际值与(预算)目标值﹑EVA的其他(比率类)指标(用于同行企业的横向对标)﹑EVA的比较考核﹑EVA的敏感性分析,尤其是EVA作用于经营决策过程中的量化评价﹑EVA在深度管理(以EVA中心为代表)过程中的资源内部市场的(分摊)成本计量与转移定价计量,EVA作为评判投资并购活动的标准或工具,等等,均为EVA应用的基础。早期中国本土企业(尤其是大型国企)EVA实践未能达到预期效果和目标,其主要原因就是EVA在上述测算环节未能建立中国式的应用方法与相应操作性规范。例如,当会计调整事项未能与战略挂钩﹑未能发挥对经营活动的有效引导时,当资本成本率未能反映行业风险特征时,当横向对标因大量企业的EVA测算难以进行时,当EVA的改善率偏离预期而无法分析其原因时,特别当EVA中心之间或EVA中心与企业其他职能部门之间的各类资源缺乏公平合理的定价方法与技朮作支持时,EVA所能发挥的作用将十分有限,EVA的考核评价与薪酬激励都会偏离其制度设计的初衷,以致EVA的实施最终难以避免形式化或遭到摒弃的后果。所以说,EVA的测算是其一切功能的基础,没有合理﹑可靠﹑精准﹑高效的测算体系,EVA的应用只能概念的炒作。
当股东给予EVA以第一推动力之后,EVA经历以上各个层面的运作,最终会形成企业的一种文化沉淀。即股东的利益与经理层﹑普通员工的利益结成一个互不分割的整体。EVA的实施不仅使企业的价值提升,而且使每个人的收入显著提高,并且在价值创造过程中价值创造的理念不断深入人心,即使得EVA脱离股东驱动的机制,而走向全员共同追求的发展路线。直到这个时候,可以说EVA完成了从股东利益推动的全过程,进入了全员共进﹑共享的深层次文化境界。
由此,EVA的应用可以说走完了开篇所述的六部曲,EVA由概念蜕变为一种现实,一种工作方式和一种所见即所得的利益载体。
