爱华网2009年5月24日与25日两天，国务院国资委在苏州召开的全国国资委系统业绩考核与综合工作座谈会，黄淑和副主任作了题为“坚持正确导向 严格落实责任推动国有企业经营业绩考核工作再上新台阶”的讲话。
在有关推行EVA的部分，他指出：“经济增加值是全面衡量企业价值创造能力和资本使用效率的有效工具。在今后考核中，我们要大力推行经济增加值的考核。但要对经济增加值考核进行‘国产化’改造，使之符合企业实际和现阶段企业发展水平，并通过试点不断总结经验，优化方案，做好与现行考核体系的衔接，实现平稳过渡。”
请注意这里"对经济增加值进行‘国产化‘改造"的新鲜提法! 这是自2005年国资委开始宣讲﹑倡导并推行EVA管理理念与模式以来首次出现在正式官方讲话中的字眼﹑用语和概念。
为什么要进行EVA的"国产化改造"? 联想到2000-2002年间,部分中央企业曾借助咨询中介全面实施"正宗的"EVA管理﹑考核与薪酬激励,但效果却完全背离了实施方的初衷和预期,更有甚者,一家特大型央企在实施EVA的仅仅几个月的时间内便全面中止了相关方案的执行,迄今仍未再恢复EVA的实践。为什么由最著名的咨询机构担纲﹑有世界顶尖企业的众多成功案例﹑EVA的基论基础如此深厚(建立在二十世纪五﹑六十年代的价值评估理论之上)﹑EVA的实施方法又如此严谨(与会计理论﹑金融理论高度融合)﹑咨询费用又极其高昂(代表着业界精英的介入),而EVA在中国国企的实施却屡屡失效呢?
其实原因很简单,在本土企业还未进入权责清晰划分(企业领导人不具有资本支出与对外投资的权限)﹑EVA深度管理所必需的企业内部成本分摊与转移定价机制远未建立﹑EVA考核指标测算的数据还未标准化与法规化(即测算EVA所用的财务数据及其处理过程未经监管部门的验证﹑未经过审计程序)﹑企业高层至多在培训中了解一点点EVA概念的情况下,冒然推进EVA的深度管理(在企业内部各级业务单元建立EVA中心)与全员考核﹑激励,哪有不失败的道理?!
而若循序渐近,首先解决作为EVA应用基础的测算及测算依据的问题,再逐步过度到EVA的考核与激励(先独立运行再揉进现行体系﹑先企业层面再深入业务单元﹑先高层管理人员再中级管理人员)。 而在中国,还要先行解决EVA的比较考核与评价的方法问题(特别是同行企业的横向对标),并且建立相关分析﹑过程监控的方法与手段,才能逐步将EVA的管理模式引入中国的企业。
