爱华网最近有一家大型国有企业负责业绩考核的部门负责人, 专程从外地来北京与我探讨EVA实施中的一些棘手问题。这家企业(集团)于2007年举办过较大范围的EVA培训,2008年独自﹑率先在省国资委监管的几十家企业中向其下属成员企业全面推行EVA的考核, 以及与EVA考核结果挂钩的激励性薪酬(针对高管人员)。
他们实施EVA工作的起点是参照国务院国资委与毕博管理咨询公司合著的《企业价值创造之路-经济增加值业绩考核操作实务》(2005年出版,俗称"白皮书")。这部EVA实施指南集成了EVA的正宗方法及其在国外企业的成功经验,也容纳了对中国众多国企的EVA现状观察(仅测算其EVA数值并非实施EVA业绩考核),是企业实施EVA的一部重要参考著作。
这几位负责集团业绩考核的人员工作十分敬业,对下属几十间成员企业分别按照白皮书中的EVA测算方法,对企业制定了包括十余项会计调整事项在内的EVA测算方法, 并制定了基本统一的EVA考核计分方法与绩效年薪﹑贡献年薪等激励方案。当2009年第2季度其下属成员企业2008年财务报表上报之后, 又通过自行构建的模型(EXCEL电算表),对其成员企业逐一进行会计调整,并形成一部厚达半尺的EVA实施工作报告。一切进行得似乎合情合理﹑中规中矩。然而, 当面临着要根据EVA测算结果对成员企业负责人实施薪酬奖励时, 却不由得迟疑起来: 如何面对成员企业负责人的诘难或挑战?
其实,凡直接照搬EVA的正宗理论与方法在中国本土企业实施EVA,都无可避免要遇到如下挑战: 为什么要采用跨行业的统一资本成本率? 为什么要调整这些会计科目(或事项),这些会计调整事项的确定与公司战略是否吻合? 企业之间在业务类型﹑经营活动方面差距这么大,为什么要采用统一的方案或政策? EVA改善率目标如何得出﹑依据何在? 2008年EVA实际值超过2007年EVA实际值的考核计分标准如何得出的? 设计的考核计分标准是否经过大量经验数据的模拟测试? EVA考核结果与激励薪酬挂钩计算标准制定的依据何在? 为什么事先没有考虑2008年相对于2007年经济形势可能发生逆转时EVA考核的应变措施? 如何考虑引入EVA考核指标后对现行考核指标造成的影响? 等等,等等。所有这些能够从白皮书或经典的西方EVA理论与跨国公司的实践中获得吗? 答案当然是否定的!
