爱华网一间大型央企集团2008年试行EVA业绩考核,待2009年上半年上年度实际数据出来,发现一个奇怪的现象:在集团诸多二级成员企业中,越是经营规模小的企业,其EVA数值多为正且改善率达到或超过预设目标; 相反,大型成员企业的EVA指标表现则要么是负值,要么其改善率为负。总之,尽管所受经济环境的变化相同,EVA指标表现出现较大程度的背离。
这样一个结果,使得集团有关部门颇觉尴尬。在集团全面推行EVA考核,如果这种结果具有普遍性和规律性,以致对集团收入﹑利润贡献越大的企业其价值创造越小,并且大企业的负责人获得的EVA激励要小于小企业,甚至得不到任何奖励,EVA如何在集团内成功推行? 集团实施EVA的意义何在? 集团的价值创造又如何整体提升?
其实,该集团的EVA实施工作由两个部门分别承担的。人力资源部负责制定考核与激励方案,财务部则负责EVA指标的测算。结果,当EVA考核分值计算出来后, 面临要进行负责人EVA相关奖励兑现时,成员企业纷纷提出质疑并要求人力资源部解释形成这一局面的原因,人力资源部便独力难支了。去追问财务部门,财务部门自然有合理的解释: 按照EVA的经典理论与计算方法,从数据到计算到结果,不存在错误。那么,问题出在哪里呢?
一般来说,问题出在不同规模成员企业间资本占用所占收入的比重在大﹑小企业间是不同的,小企业(其中有不少科研院所)占用的资本相对较小,而大企业则较多,资本成本的差异就会十分明显; 此外,小企业固定成本支出所占营业收入的比重一般也小于大企业; 第三, 更重要的是,当经济发生显著的逆向波动时,大企业的收入下降幅度通常也会超过小企业。总之,在EVA考核方案中未能充分考虑EVA指标在不同规模企业间的可比性问题。因此,普遍性因素与特殊性因素的汇合,自然也就形成这样一个尴尬的局面。
那么,应如何制定一个既保持基本方法上的一致性,又兼顾不同规模企业差异的EVA测算方案与考核方案呢? 这里的关键在于: EVA测算中的会计调整﹑行业差异化的资本成本率计算﹑EVA考核指标丰富化(如设置具有不同规模企业可比性的EVA比率类指标)﹑EVA的对标企业横向比较考核等等。此外,在制定EVA测算﹑考核方案时,必须利用过往多年的历史数据,进行EVA实施的模拟试算,从中总结出不同业务类型﹑不同规模企业的EVA指标表现的规律,由此设计针对性的考核指标体系和考核计分标准。所以,EVA不是天然有利于小企业,而是考核当局是否能合理制定一套可以比较不同规模企业的考核方案,能否在方案制定过程中采用先进信息技术(北大纵横已拥有国内外唯一经国资委正式运行的领先系统)进行海量数据基础上的模拟试算与实证分析。
