爱华网实施EVA考核,对中国的国有企业而言,是由国家各级国资委发起和推动的。道理很简单,国资委是国有企业的直接与最终出资人。国有企业一方面接受国资委作为出资人的考核,另一方面需要在国资委考核方案的基础上,对其自身下属成员企进行EVA考核。很显然,国有企业针对其下属成员企业的EVA实施方案应与国资委的方案相对接,并以国资委方案为基础为标准,并且在此基础上,再行制定针对其下属成员企业的个性化方案,一般而言,国有企的(集团)的方案应全盘继承国资委的方案,并由其出发,根据成员企业的特点作一定程度的扩展和延伸(如增加指标﹑调整指标权重﹑自行确定考核计分的标准等)。
一些中央或地方国资委监管的国有企业,对EVA的管理理念和模式十分推崇,在国资委的相关方案尚未出台之前,就布署先行一步,在其下属成员企推行EVA,并希望借此为国资委提供参考和经验借鉴。在考虑试行EVA时,这些企也曾有过进行可行性调研﹑借鉴现有EVA实践经验的问题。但是,各方几乎有一个共同的想法:EVA在中国的应用,从历史来看几乎无成功经验可言,从当前看,即使有过一些实践,也不过是处在过程之中,远远达不到评判其成功与否的阶段(一般要在EVA实施一年或更长时间)。
这些想法似乎不无道理,但仔细观察其行动和作法,就很值得商榷了。EVA在当前的实践的确还谈不上评判其成功与否的阶段。但是,已经先行一步或正在从事相关探索和研究的案例难道不值得进行实地调研,不值得与当事方交流与分享思路﹑做法和经验吗? 尤其是国资委所作的实施和研究,就更值得作深度切磋了。例如,上海国资委于2007年就与北大纵横下属机构合作,进行了EVA从应用方法﹑操作规范﹑数据标准到信息化系统的全面探索和设计,并且在数间大型国企中进行了初步偿试。时值2008年第二﹑三季度,这些有益的探索﹑后来被国务院国资委黄淑和副主任充分肯定的方法﹑经验和"国产化"改造,从国资委考核国有企业的角度看,对国有企业偿试实施EVA具有极其重要的借鉴意义,从中可以体验国资委如何以EVA考核国有企业的思路。
遗憾的是,一些国企(包括部分央企),既不去作事前的广泛可行性研究与调查,而当拥有上海国资委经验的咨询机构(北大纵横)主动提出献计献策时,有些国企只是在安排简略的经验交流后便自行其是地独自开展这项工作,甚至有个别大型央企对主动分享国资委做法的咨询机构竟拒绝交流,一概拒之门外,然后关起门来"自力更生"。
殊不知,EVA的理念看书不难,但一旦实施,则是步步艰险﹑步步陷井,其中,既有方法问题﹑操作问题,还有数据的标准化与合规性问题,甚至在缺乏信息化的情况根本难以实施。在这些问题上,正确的态度应当是,尽管现时还谈不上EVA的成功实施,但在方法﹑操作等方面,EVA的实施具有普遍性,非常有必要去作调研,对在某一方面或多方面有所建树的单位,应当去学习﹑取经,对拥有多年实践经验与项目案例的咨询机构应至少邀请其提供咨询式培训,或通过初期交流吸收一些重要的教训和经验。只有这样,才能在很大程度上避免弯路,避免所设计并推行的方案受到诘难甚至抵制。因为这和后果已或多或少地在一些企业显现出来!
