爱华网日前 , 记者在广州举办的《卓越房地产项目运营管理峰会》上见到了这几年频繁穿梭于珠三角和长三角的“中国房地产标杆管理研究第一人”、《地产标竿__万科、金地“5+2成功法则”解码》作者、清华大学、人民大学房地产EMBA班客座教授、著名房地产管理咨询专家陈恳先生，趁他讲完课、走出学员包围圈的间隙，我们采访了翌日又将奔赴北京为清华大学房地产EMBA总裁班授课的陈恳老师。
“10年前不知道王志纲是无知，现在还迷信王志纲是无能”
记者：陈老师，自从您的 《地产标竿——万科、金地“ 5+2 成功法则”解码》问世以来，我知道许多房地产知名企业都把它作为中、高层的首选培训教材，尽管书卖得很贵，但是听说不到三个月就销售一空了。我的许多媒体同行都很想采访您，可很少看到您接受过记者的采访，这是为什么？
陈老师：我现在的主要服务对象是企业老板，而不是记者。我的执业特点要求我必须“用心做事，用嘴讲课”，我现在是个地地道道的“口力生产者”!( 笑 )
记者：怪不得我经常从“中国房地产标杆管理网”上看到您在全国各地讲课、做项目的消息。我知道这几年，您一直带领一批从万科、金地等标杆企业出来的职业经理人和专家顾问，忙于为各地房地产企业老板把脉、解惑。您能不能结合这几年和各地房地产开发商频繁接触的心得，从一个企业管理咨询专家的角度，谈一谈中国房地产企业管理的发展趋势。
陈老师：中国房地产从“策划时代”过渡到“管理时代”已经是大家有目共睹的事实！过去那种靠一个概念、一个口号，就可以创造销售奇迹的时代已经一去不复返了。
管理时代需要的是对房地产开发的八个环节：项目论证、土地获取、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理，进行全面的规范化管理，而营销策划仅仅是其中的一个环节而已。
如果说当初以王志纲为代表的一些房地产策划人的使命是为刚刚起步的房地产企业老板“扫盲”的话，那么今天，我们这批从房地产标杆企业出来、专门从事房地产管理咨询人的使命，就是为房地产企业的持续发展做好“扫雷”工作。
记者：您指的这些“雷”是什么“雷”？
陈老师：这些“雷”，不仅包括组织上的“雷”、管理上的“雷”，也包括战略上的“雷”、文化上的“雷”。
记者：“扫盲”与“扫雷”有什么根本的不同？
陈老师：“扫盲”固然重要，但毕竟不致于影响人的生存，就像文盲进城看不懂“男、女厕所”，也不会被尿憋死一样：但如果企业管理上的“雷”不能尽快扫除的话，企业在发展过程中就随时、随地会踩“雷”倒下。所以，“扫雷”比“扫盲”更重要，任务更艰巨！
十年前不知道王志纲是无知，现在还迷信王志纲是无能！
标杆企业出奇制胜的“法宝”是“管理模式”
记者：我记得您去年底在武汉召开的“中国房地产中部论坛”上说过：中国房地产企业正在从“粗放式管理”向“精细化管理”转变！您能谈谈这种变化吗？
陈老师：好的！你知道过去搞房地产开发，只要找一块荒地，撤一把种子，就能获得大丰收！不管什么人，只要手里有地，随便找几个农民工，就能把房子盖起来，并且卖个好价钱！但是现在情况不同了，随着房地产市场的逐步规范，企业获取土地资源的成本已越来越高。企业要想提高单位面积“产量”，只有靠“精耕细作”。“精耕细做”靠什么？就是靠“管理” ！我们这几年穿梭于中国房地产市场最活跃的珠三角和长三角地区为企业做管理咨询服务，深切地感受到：中国房地产企业长期以来“重经营”、“轻管理”的局面正在改变！
我这几年不管是在给清华大学、人民大学房地产EMBA总裁班上课时，还是在给全国各地房地产协会组织的培训中，都可以看到许许多多如饥似渴的房地产老板在“充电”学习，他们都有一个共同的特点：就是从不拒绝学习！这是一个很可喜的变化，说明整个房地产企业的管理正在发生一场“悄悄的管理革命”。
记者：我知道您过去曾经长期在房地产标杆企业从事企业管理工作，之前又曾在外资顾问公司任职，这八年多来又一直致力于研究万科、金地等房地产标杆企业的内部管理体系，您能谈谈房地产标杆企业的“管理模式”在企业发展、扩展中的作用吗？
陈老师：许多人以为万科、金地等房地产标杆企业，在全国各地攻城掠地凭借的仅仅是他们企业的品牌、资金或人才，殊不知隐藏其背后的恰恰是把品牌、资金、人才整合到一块的“管理模式”，这才是他们其出奇制胜的“法宝”！
这就是万科20多年来能够连续扩张到20多个城市、开发上百个项目，而始终能够成为行业领跑者的秘诀所在：这也是顺驰为什么几年时间挺进十几个城市开发几十个项目，最后兵败如山倒的教训所在。与其说压垮顺驰的最后一根稻草是资金链的断裂，不如说是“管理模式”的崩溃。
在未来的房地产市场竞争中，企业需要的是“长跑”中的“耐力”，而不是“短跑”中的“暴发力”！只有练好管理“内功”，尽快突破“管理”上这个“瓶颈”，才能在新一轮市场竞争中大展拳脚、大展宏图！
“四管模式”构筑房地产企业管理新平台
记者：你们这几年来主要为房地产企业提供什么样的咨询服务呢？
陈老师：这几年来，我们根据对房地产标杆企业的研究成果，结合目前中国各类房地产企业的不同特点，为处在不同发展阶段的房地产企业“量身定制”了一套完整的“管理模式”，我们称之为“四管模式”：即“管心、管权、管事、管人”。
记者：您能不能具体谈谈“四管模式”？
陈老师：一是“管心”——即通过企业文化与员工缔结“心灵契约”。现在很多房地产企业在完成原始积累、员工在步入小康以后，看不到企业未来的发展愿景，导致企业与员工之间只有赤裸裸的金钱和雇佣关系，缺乏创业激情。因此，企业迫切需要通过建立一套系统的企业文化理念系统，强化员工的价值导向，增强团队的凝聚力。只有把员工的“心”管住了，企业全体人员才能用“同一种语言”唱“同一首歌”。如果企业老板倡导的使命、愿景、价值观一旦被员工真正认同 , 并且转化为一种自觉的行动 , 那么 , 就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。
二是“管权”——即通过建立集团母、子公司权责对应的管控模式，解决母、子公司在集权与分权、效率与安全上的平衡问题。中国大部分房地产企业都是从一个项目做起，接着再一个接一个地增加项目……就象母亲产子生一个雇一个保姆一样 , 生10个就要雇10个保姆。虽然在规模上已经是多项目运作的集团公司了，但是在组织架构上仍然沿用单项目管理模式，这是这个行业普遍存在的问题。导致老板“放权不放心，抓权太费心”，管理“一放就乱，一抓就死”！使企业的效益不但没有随着规模的扩大而提高，反而随着规模的扩大而直线下降。其实，如果我们采用多项目管理模式 , 只需要3个保姆就可以把10个孩子都抚养好了：一个保姆专负责给所有孩子喂奶，一个保姆专负责孩子睡觉；另一个保姆专负责孩子的清洁卫生，既实现了管理上的专业化分工 , 又大大节省了人力资源。因此，伴随着企业发展规模的扩大，急需对企业的管控模式进行升级换代，建立一套“既放权，又放心”的管控模式。
三是“管事”——即通过流程管理，解决房地产开发的效率问题。 一个房地产项目，从拿地到交付使用，需要经过上千个节点。在项目运作中往往由于节点衔接问题耗费大量沟通成本，甚至时常出现失误、不应有的损失，导致部门之间、岗位之间相互指责。怎样解决项目开发中“剪不断，理还乱”的无序状态呢？ 直到房地产标杆企业创造了“流程管理”这个工具后，才令房地产开发经营活动像“看图施工”一样简单、明了。这套体系包括上百张流程图、上百个程序文件、作业指导书。
四是“管人”——即通过绩效管理打造“人才生产流水线”。 有位绩效管理大师说：“ 绩效考核做好了 , 管理工作就完成了60%以上 , 绩效考核没做好，管理工作就有90%没完成。”我也常说：“管理之难，难在管人；管人之难，难在评价；评价之难，难在标准；标准之难，难在量化，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”。金科工作室在研究房地产标杆企业基础上用3年多时间开发的这套房地产企业“精细化绩效管理体系”，把上至集团，下至子公司、各个部门、每个岗位的上千个考核指标都建立了一一对应的数据库，使企业在建立绩效量化指标时，可以参照标杆企业的数据库标准，逐步建立起“先适度”、“后难度”、“再高度”的绩效管理实施方案。从根本上解决指标“量化”的难题，最大限度地调动各级人员的积极性。
记者：请问“四管模式”对不同的企业有什么不同的作用吗？
陈老师：企业发展阶段不同，选择的咨询服务项目也不同。对大型房地产企业集团来说，现在最需要解决的是“心齐”、“权均”问题：对中型多项目公司来说，目前主要是解决“权均”、“事清”问题：对于小型项目公司来说，目前主要是解决“事清”和“人勤”问题。当然也有许多本来是从事其它行业的名牌企业转入房地产行业后，通常采用“四管齐下”、一步到位的策略，以便尽快缩短与房地产标杆企业在管理上的差距。
企业如何才能拿到“免死金牌”?
记者：对于房地产企业如何才能成功获取管理上的“免死金牌”，相信也是当前众多房地产企业正在奋力寻找的目标。对此，您对房地产企业老板有什么好的建议呢 ?
陈老师：中国房地产的企业管理从一开始就没有现成的经验可找，完全是靠先辈“摸着石头过河”走出来的。但是，对于后来者已经完全没必要再靠自己去“摸着石头过河”了！因为现在河面宽了、水也深了，再去“摸石头”，一是效率低，二是风险大，摸不准就会被浪冲走！三是众多房地产标杆企业经过二十多年的摸索，早已经总结出了一整套行之有效的管理模式 , 可以让后来者多学经验，少走弯路！现在既然看到河面上有了桥，就再没必要在河里摸来摸去了……我们不可能把标杆企业积累的亿万财富分给大家，却可以把他们成功的经验毫无保留地与大家分享！
记者：企业在请咨询公司建立自己管理模式中应该注意什么问题呢？
陈老师：请咨询专家导入管理体系一定要结合企业实际情况“量身定制”，千万不要指望拿一套别人的管理体系就能解决自己企业管理中的所有问题，我们在这几年做管理咨询中发现许多企业老板最容易犯这种“精明”、但不“聪明”的错误，他们往往指望通过找几个和某些标杆企业认识的人拿一些资料，就蛮以为可以摇身一变成为标杆企业第二了。殊不知，任何企业所要选择的是“最适合”自己的方案，而不是“最好”的方案，一切好的方案都需要根据企业自身发展的生命周期和目前所处的管理阶段“量身定制”，而这需要专家象驾校教练教你学车一样言传身教，决不是给你一份驾驶员说明书，你就可以学会开车的。否则，绝大多数房地产企业早就自己成为标杆企业了……
记者：那么企业应该怎样处理好日常经营与导入管理咨询项目的时间关系呢？
陈老师：千万不要把管理提升工作和经营活动对立起来，导入管理体系是为了更好的做好企业的经营活动，而不是取代经营活动，这就需要老板正确处理好企业的长期利益和短期利益的关系。不要因为导入新的管理体系会影响到眼前的某些经营活动，或者遭到一部分人的反对，就放弃管理上的变革。应该明白，抓企业管理变革需要付出代价，但不进行管理变革会付出更大的代价！
总之，企业只有“心”齐了，权均了，事清了，人勤了，管理才可以上一个新台阶，在今后的发展道路上，才可能安然躲过各种各样的“地雷阵”、拿到持续发展的“免死金牌”！
