爱华网“最可怕的竞争对手就是金地。”这是王石在若干年前给予金地的一句评价。在他看来，当年深圳的几家大型房地产企业都不算可怕，只是“金地这个小兄弟实在太擅长学习了”。 业界一向以万科和金地的集团管控模式作为管理标杆，金地也学习万科，却有着不同的方法。“金地是借鉴万科，目的在于万科摔过的跟头金地就不摔了。”曾任金地集团企业管理顾问公司总经理，现为北大纵横房地产咨询中心总经理的陈恳表示，如果说万科是通过产品标准化来管控，金地则主要是通过对人员张弛有度的管理、制度的建立来实现有效的管控。抓要点，抓制度 金地曾明确提出，万科的工业化生产非金地所学。万科是集中管控型，其总部有专业技术存在，能够管得住区域公司。但金地的情况不同，在企业起步时，专业技术类人才还十分欠缺。 此外，万科的股权结构属于绝对控股制，这使得万科在掌控上必须要强化。但金地的股权结构却多为合作形式，这也导致金地相对万科来说权力比较分散。 更重要的是，王石这样一个强势的、具有人格魅力的领导人，可以用其人格魅力代替制度起到一些独特的作用。“金地深知自己不具备这一优势，所以一开始就建立了一套制度来管人，而非以强化某个领导人的作用来管制。”陈恳说。 2001年，金地上市，开始实施跨区域发展战略。“上市以后，金地采取了与万科近几年相仿的形式，给分公司的权力较大，让他们自己去摸索。”陈恳说。
如果组织的管理能力跟不上，公司扩张就很危险。“这一阶段，我们一方面在人力资源上继续巩固业绩评估体系，另一方面开始做好组织研究的基础工作。”金地集团总裁张华纲说。当时，金地引进了美国翰威特咨询有限公司，后者全面诊断了金地的组织管理体系，完善了金地的业绩管理体系，这也让金地的业绩管理体系正式跟国际接轨。 “金地内部的执行能力比较强，所以翰威特带来的平衡记分卡的绩效管理体系在金地运用得非常好。”张华纲说。 “万科2005年前是收权，后来放，现在又是收权，收的时候专业管控，放的时候战略管控。”北大纵横房地产咨询中心合伙人张子荣说，“金地一上市就是战略操控型，管的不粗不细，比较稳健。” 加之金地没有发展到万科的规模，所以战略指导型管控主要抓一些关键要点来管理。如绩效管理，金地从2003年开始操作，现在一直实行。 在布局全国的集团化企业中，管理最大的难题在于“一放就乱，一收就死”。过严会导致效率低下，过松则诸侯割据，但业界人士普遍认为，金地在管理的力道上把握得非常巧妙。 例如投资决策，区域公司负责前期工作，并提出初步可行性研究报告，经过与集团沟通并得到批准后，可以继续操作正式的研究报告，提出投资决策申请，再报批集团。“集团公司把好了关，但事情是区域公司在做，又保护了其积极性，这个互动做得很好。”张子荣说。 又如项目的建筑设计方案，集团会派设计人员参与。“既是一种监控，也是一种智慧的贡献，区域公司非常欢迎。”陈恳说。 地王争夺后的理性回归 “金地很舍得在管理上花钱。有些企业效益好的时候就拼命扩张，管理却止步不前，金地则每年都修补一个短板，所以现在规模和管理比较匹配。”陈恳说。 2007年，过去一向矜持、理性的金地也不可避免地加入了“地王”争夺战，一举拿下了南京板桥、广州番禺、深圳梅陇镇等几个公认的“地王”项目，成为国内“地王”最多的开发商之一。但2008年房地产市场形势急转直下，这些“高价面粉”成为房企过冬的沉重包袱。一份兴业证券发布的研究报告直接指出，金地集团有17亿元地价款尚待缴付。 “这个问题不是管理本身的，主要是领导人观念上有些头脑发热。”陈恳如此评价。而这个“头脑发热”的举动，令金地的负债率达到70%，已经超过了警戒线。 骑虎难下之时，金地在2009年春节过后发布的第一份公告引人注意。公告宣布，“金牌”董秘郭国强申请辞去董秘一职，改由年仅31岁、此前为金地集团人力资源总经理的徐家俊接替。据多家媒体透露，郭国强将担任金地资本管理部总监一职，今年的工作重心在于融资。此外，金地对总部的组织架构进行了一番调整，新增了战略管理部和产品研发部。 此番组织架构的变动，被业内人士认为旨在加强金地集团战略管理能力和住宅产品的规划与研发工作，并将产品研发部提升到战略地位。 “做好住宅产品的规划和研发工作，可以提高住宅产品的开发效率。”张华纲说。 从此次金地的组织架构调整来看，金地属于有收有放：在项目开发的具体业务上，倾向于进一步放权给区域公司；而在一些关键节点上强化集权，期望在逆市中加强战略管理和产品研发，为未来的增长练好内功。
