爱华网作为一名管理咨询公司的品牌构建者，常常深切地体会到本土咨询公司在为多数企业提供“实效性”解决方案的同时，其自身同样不断地被“自我管理”提升的要求所挑战。一方面忍着自身管理升级的疼痛，捂住高速发展所撕裂出的伤口，另一方面为一大批狂奔在管理变革路上的中国企业救死扶伤、保健养生。
中国本土咨询公司在原创管理思想和工具方面的捉襟见肘，生存本领更大于研究本领的现实状况，在现今的危机中，越发考校深藏在本土咨询公司每位老板心里的那份深刻的矛盾：理想与现实的矛盾，速度与质量的矛盾，名誉与利益的矛盾，导师与商人的矛盾，长线与短线的矛盾…… 诚然，本土经济早先的快速增长，不但让各类型的企业蓬勃发展，对咨询行业同样造成了肆无忌惮的催生影响。一大批有钱但缺乏管理支撑的本土企业，给了众多的管理咨询、管理培训人士一显身手的空间。记得当时大公司基本是项目等人（新人来不及培训，就被项目抓走），小公司也是不缺业务，只差人手。请不起咨询公司的企业，也催生了很多培训名人。一霎时，中国企业对管理的渴望空前高涨。咨询公司更是人丁兴旺，很多MBA的首选都是知名的咨询企业。一些公司的大举扩张更是收到了一定市场份额的回报。“多生孩子好打架”一直是行业发展的楷模。 而现今的咨询早已过了解决企业“一般问题”的阶段，企业提出的深层次问题每每影响着项目回款率及续单的口碑。咨询企业的成长路径，单凭过去仅仅依靠多做品牌而拉动业务增长的做法，已根本不能突破长期如鲠在喉的高端咨询瓶颈。“而多生孩子好打架”的局面更容易先促就“多生孩子先内斗”的可能。尤其是过多释放组织利润空间的做法，导致企业资源的分散 ，各层级对利益的高度计较，即消弱了对外的组织竞争力，更影响各版块自身的变革与创新。因为利益的早期界定，无形中已成为运行的天条，每个版块的变化一旦涉及到其它方面的利益，不但得不到各方支持，甚至会被认为出于个人目的遭到攻击。而本应发挥作用的组织决策力量，也弱化为版块带头人的影响力及博弈能力。 因此如何提升组织竞争能力是咨询公司成功“上位”的又一标尺。尤其在竞争对手当中、在本土咨询与外资咨询的博弈中，此间的重要性与迫切性，岂是“过冬”而能一笔带过的？
