跟着感觉走mp3下载 别让企业文化跟着感觉走



    今天是除夕,在京城开车看到大街小巷的门店都关门,主人都回家过年了,忽又想起1989年春晚,潘安邦的一曲《跟着感觉走》:“跟着感觉走,紧抓住梦的手……心情就像风一样自由。”我们的思想和行为真的就像歌中唱的一样像风一样自由吗?起码过年不是。不管男的女的、老的少的、胖的瘦的、高兴的不高兴的,只要是中国人,过年都得回家。这就是文化的力量。

    其实作为管理者,最想用的手段就是文化的手段,成本低、效果好。其实文化手段的成本一点都不低,其建设过程也一点都不随意,需要经过管理者若干年的苦心经营。企业往往有形无形的成本不知花费多少,文化假设的效果却不可测量。企业文化建设,不仅要看公司做什么,还要看员工吸收什么。因此我们要研究员工的行为是如何被影响的。有几个因素可以帮助我们思考。

    群体的规模。3-5人比只有1个或2个人一致的行为能引发更多的跟随者。当人数增加到5个人以上时,从众行为会逐渐减少(Gerard & Others,1968;Rosengerg,1961);同时多个小群体的一致意见会使某个观点更可信(David Wilder,1977)。这其实给出了组织建设的这样一些原则,组织最小单元的人数最好在5人以内,如果在组织内启动某个新的指令,最好能跟几个组织单元事先达成默契。日常工作的一些安排,如会议的组织、项目小组的建立,同样适用这样的原则。

    组织单元内意见的一致性。阿施等人的研究发现,如果有人破坏了群体的一致性,群体的社会影响力会降低(Allen & Levine,1969;Asch,1955;Morris & Miller,1975)。这说明观察到其他人持有异议,即使这种异议是错误的,员工的独立性会增强。而如果员工发现他能找到某个人和他立场一致,那么他更可能会为某件事站出来说话。《皇帝的新装》中,正是由于那个孩子的童言无忌,让大家感觉到如释重负。因此,如果要让企业文化强有力,最好能将企业文化传播到最小的组织单元,并让这个单元中的人保持一致。同时,对于不从众的同伴,员工会感到温暖、亲近。因此,既然耶稣派遣门徒时是成对的,组织单元在派员出去客户攻坚、谈判的话,最好能组成两个人的战斗小组,同伴的支持极大地增强了一个人闯荡社会的勇气。

    组织本身的凝聚力。群体中的人允许群体中某些成员拥有一定的权力,特别是那些能代表群体特征的人(Hogg,2001)。这样的人就是群体中的权威。权威的作用是显而易见的,如果权威能够领导员工形成一个高效、进取的团队,组织本身的凝聚力将增强。而群体之内的人的观点比群体之外的人的观点对员工的影响更大。同时,感到自己受群体吸引的员工更可能对群体影响做出反应。想想那些“发小”们对你的影响,你就能知道。

    组织中发动变革的人的地位。社会学家亨特得出结论,文化塑造是自上而下发生作用的,文化中的中坚分子控制着信息和观念的传播(hunter,2002)。因此,地位高的人往往有更大的影响力(Driskell & Mullen,1990)。而且,人们会避免与地位低的或受别人嘲笑的人意见一致。米尔格拉姆(1974)报告说,在他的服从实验中,地位低的人比地位高的人更愿意服从研究者的命令。在实施450伏电击后,一位37岁焊工转向研究者,恭敬地问:“教授,我们现在还去哪里?”另一个参与者,一个神学院教授,在150伏时就开始不服从了,说:“我不明白为什么这个实验要建立在一个人的生命之上”,并且不断地质问研究者关于“这件事的道德”问题。这点对知识型组织尤其重要,因为知识型组织中员工的地位,更多地由他本身的能力决定,更少地由组织赋予的权力决定。因此,要想在知识型企业中发动变革,发动变革的人选就更为重要。

    员工是否必须公开对变革做出反应。这也是企业文化的固化过程中的策略。人们必须面对他人做反应时,比私下里回答问题会表现出更多的从众行为。而且一旦做出反应,员工会服从行为—改变—态度的模式,给自己的行为做出自己认为合理的解释,直到深信不疑。

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    最后,在文化建设过程中,需要避免好心办坏事。好人也会做坏事。想想那些二战中屠杀犹太人的集中营。普通人,只是做自己的本职工作,心中没有任何仇恨,也可以成为可怕的破坏性活动的执行者。在邪恶力量的支配下,善良的人们有时也会堕落,他们会对不道德的行为进行合理化的归因。我们应该谨防哪些具有人格魅力的领导人哄骗我们,让我们认为他们决不会做坏事。企业文化建设,绝对不可以跟着感觉走,企业领导和员工都应当事先规划,谨慎从事。

  

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