爱华网确定薪酬标准是企业管理中的一件难事。多数企业的做法或者是参考同行业其他企业的做法，或者是拍脑袋。我们讲科学化的薪酬制定过程，要充分考虑两个方面的因素：一是薪酬和绩效之间的相关性如何，进而薪酬是否能够真正激励员工的工作动力。二是薪酬是如何和绩效发生相关的，进而又如何和员工的工作积极性相关的。此第二点，需要我们设计严格的绩效方案，制定详细的绩效考核指标库，将绩效指标点一方面跟员工的业绩点、能力点、态度点挂钩，另一方面跟员工的薪酬点挂钩。这里讨论第一点，薪酬与员工工作动力的相关关系如何，试图回答是不是薪酬高了，员工的工作动力就强的问题。
心理学家达里尔-贝姆 Daryl Bem在研究个人行为决定个人态度的社会现象（限定在个人感觉的范畴）时，于1972提出了自我觉知理论，其中有一个观点是过度合理化效应，应用到薪酬和员工工作动力的关系上，可以解释为：
1、如果没有预期的报酬，人们可以将自己的工作行为归因于自己的兴趣。
2、如果员工因工作出色而获得的赞扬能让他们觉得自己更有能力和更成功的话，能增强员工的动力。如果我们能恰当地给予报酬，可以提高员工的创造力。
3、如果报酬是为了控制员工，而且员工自己也相信是报酬导致了他们的努力，那么这会降低员工对工作的内在兴趣。
这里的问题在于老板给员工薪酬的态度和员工对薪酬的感受：当老板明显是为了控制别人而事先付出不相称报酬时，就会发生过度合理化效应。此时员工将努力工作归因于高薪和被控制，而不是归因于自己的能力和兴趣；如果老板报酬和赞赏是针对员工的成就（那会让他们觉得“我很善于如此”)，则报酬会增加员工的内部动机。这时员工将工作出色归因于自己的能力，而不是报酬。
我们发现，如果老板想实现控制的愿望，高薪可以提供帮助。但此时带来的是组织文化的变质和员工对薪酬的恶性攀比，贝姆所说的过度合理化效应出现了。如果老板想实现调动员工积极性的愿望，那么科学的设定绩效和薪酬结构，让薪酬更有针对性，每一分钱都用得恰到好处，就显得更加重要。总结一下，就是相比薪酬的高低而言，薪酬的针对性更加重要。套句俗话，“一份耕耘一份收获”，“让好钢用在刀刃上”。管理是个苦差事，偷懒是达不到目的的。
