爱华网最近服务一家民营企业，是一家种养企业。1996年，老板在邓小平南巡讲话和国退民进的大环境中开始创业，历经艰难险阻，铸就成现在一家以种养为核心，多元化经营的中等规模民营企业。
创业的艰辛已经随着时间逝去，守业的困惑凸现眼前。表现在：
1、 十多年的发展，企业团队的人员经历了一茬的新老交替，老的员工渐渐退居二线，新的领导班子粉墨登场。创业中浴血的老将们虽已身不在其位，但仍然居功至伟，让新的领导班子实在为难，如何处理？
2、 随着企业地域的多元化和业务品种的多元化，企业的团队极速膨胀，员工由1996年成立之初的十几名发展到十年之后的近千人。偌大的团队，分散在不同的业务领域、不同的城市，该如何管理？
3、 为了加强对地域分散、业务分散的企业的管理，老板自然将原来前店后厂的单一企业，划分成了3层的管控架构，随之在上成立了集团总部，在下组建了子公司。问题是，集团和原公司之间的权责利划分并不清晰。作为民营企业老板，当把最为看中的财务权、采购权、项目考察和投资权等权限集中到了集团之后，也清醒地认识到剩下的事情应当由原公司的领导班子做主了，可因为惯性的原因，还在或多或少地干预着。放职不放权，原公司的领导班子无所是从。同时，新成立的下属子公司，并没有实现完全意义上的独立核算，原公司实际上代劳了子公司的很多职能。这样一来，原本打算的三级管控体系，变成了总部职能中心和两级生产车间的格局，老板希望看到的放权、提升效率、扩大队伍而不失衡、变人质为法制的目标并没有实现，反而造成原公司领导班子的不知所措，进而懈怠的局面。
4、 由于是民营企业，又是主业做种养的，家族管理也是这家企业遇到的不小问题。集团的关键职位基本被家族成员控制，发家的原公司中也有不少的家族成分。原公司的领导班子（由于集团的成立和老板的改革意愿，这个领导班子中不再有其家族成员）在有些情况下成了“局内的局外人”，不适应、不敢为、不做为的现象出现，成了老板的一块心病。
5、 面对这样的局面，老板想到了用股份化的方式，给原公司的领导班子带上“金手铐”。一则，这些员工基本是从基层一步步干起的，老板愿意；二则，老板现在坐在集团，“山高皇帝远”了，老板希望。问题是，该如何股份化？股份化的标的物是什么，是首先值得老板考虑的问题。用主业作为标的物，股份化之后收入大幅上升，水涨船高，这些“局内的局外人”会不会更加懈怠，甚或离开？又该如何面对那些已经退下来的创业元老？同时，用主业作为股份标的也在考验老板发钱的勇气。用副业做为标的物，可以减少成本、扩大受众面积，似乎是个不错的选择，但员工们又如何看待这种操作方式呢？
面对这样的困惑，该如何解决？其实民营企业面临的问题，远远不止这些，在企业完成创业之后，守业的问题确实更重要，而守业中人是关键的因素。如何为守业的人员创造一个良好发挥才能的环境，似乎更重要，笔者认为其重要程度超过了发多少钱的困局，但愿这家企业老板能认识到这点。
