染血手铐改版后如何 手铐该如何研制?



最近服务一家民营企业,是一家种养企业。1996年,老板在邓小平南巡讲话和国退民进的大环境中开始创业,历经艰难险阻,铸就成现在一家以种养为核心,多元化经营的中等规模民营企业。

创业的艰辛已经随着时间逝去,守业的困惑凸现眼前。表现在:

1、    十多年的发展,企业团队的人员经历了一茬的新老交替,老的员工渐渐退居二线,新的领导班子粉墨登场。创业中浴血的老将们虽已身不在其位,但仍然居功至伟,让新的领导班子实在为难,如何处理?

2、    随着企业地域的多元化和业务品种的多元化,企业的团队极速膨胀,员工由1996年成立之初的十几名发展到十年之后的近千人。偌大的团队,分散在不同的业务领域、不同的城市,该如何管理?

3、    为了加强对地域分散、业务分散的企业的管理,老板自然将原来前店后厂的单一企业,划分成了3层的管控架构,随之在上成立了集团总部,在下组建了子公司。问题是,集团和原公司之间的权责利划分并不清晰。作为民营企业老板,当把最为看中的财务权、采购权、项目考察和投资权等权限集中到了集团之后,也清醒地认识到剩下的事情应当由原公司的领导班子做主了,可因为惯性的原因,还在或多或少地干预着。放职不放权,原公司的领导班子无所是从。同时,新成立的下属子公司,并没有实现完全意义上的独立核算,原公司实际上代劳了子公司的很多职能。这样一来,原本打算的三级管控体系,变成了总部职能中心和两级生产车间的格局,老板希望看到的放权、提升效率、扩大队伍而不失衡、变人质为法制的目标并没有实现,反而造成原公司领导班子的不知所措,进而懈怠的局面。

4、    由于是民营企业,又是主业做种养的,家族管理也是这家企业遇到的不小问题。集团的关键职位基本被家族成员控制,发家的原公司中也有不少的家族成分。原公司的领导班子(由于集团的成立和老板的改革意愿,这个领导班子中不再有其家族成员)在有些情况下成了“局内的局外人”,不适应、不敢为、不做为的现象出现,成了老板的一块心病。

5、    面对这样的局面,老板想到了用股份化的方式,给原公司的领导班子带上“金手铐”。一则,这些员工基本是从基层一步步干起的,老板愿意;二则,老板现在坐在集团,“山高皇帝远”了,老板希望。问题是,该如何股份化?股份化的标的物是什么,是首先值得老板考虑的问题。用主业作为标的物,股份化之后收入大幅上升,水涨船高,这些“局内的局外人”会不会更加懈怠,甚或离开?又该如何面对那些已经退下来的创业元老?同时,用主业作为股份标的也在考验老板发钱的勇气。用副业做为标的物,可以减少成本、扩大受众面积,似乎是个不错的选择,但员工们又如何看待这种操作方式呢?

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面对这样的困惑,该如何解决?其实民营企业面临的问题,远远不止这些,在企业完成创业之后,守业的问题确实更重要,而守业中人是关键的因素。如何为守业的人员创造一个良好发挥才能的环境,似乎更重要,笔者认为其重要程度超过了发多少钱的困局,但愿这家企业老板能认识到这点。

  

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