爱华网韦尔奇在领导GE的时候，把服务战略做为GE的四大战略之一（四大战略为：电子商务、服务、全球化和六西格玛）。后来，由于GE的巨大成功，GE四大战略为众多企业和管理学者津津乐道。但是，对于什么是GE的服务战略？不少人并没有完全清楚，在这里我以GE引擎业务为例进行解析以方便理解。
一、 GE服务战略提出前，引擎业务的状况回顾
GE是世界上最著名的飞机发动机研发和生产企业之一，GE的引擎业务也一直是GE的一项重要业务，在90年代初期，GE的引擎业务收入达几十亿美元。这时，GE引擎业务的主要工作是研发和生产功力强大的飞机发动机，对于售后服务的重视程度非常不高，当时GE引擎业务的服务收入每年约20亿美元，占总收入约30％的比重。GE在全世界都拥有引擎维修服务点，但是都是维修GE引擎服务的，而且大部分不盈利，当时整个引擎行业大部分情况都是如此。 正如韦尔奇说的，无论是工程师还是销售人员都热衷于“最新的、最快的和最有力的”新产品，而不关心售后服务。
二、 GE引擎业务服务战略提出的指导思想
韦尔奇为了进一步做大做强GE引擎业务，将服务战略思想应用到了GE的引擎业务中来。GE引擎服务战略的指导思想可以归结为：相关多元化的战略思想。GE引擎业务从价值链角度来说可分为：研发－采购－生产－销售－售后服务五大环节。在90年代前，GE特别重视研发和生产两大环节，对其他环节的重视很少，售后服务就是没受到高度重视的一个环节。GE引擎服务战略的核心就是要做大做强售后服务环节，通过强化售后服务能力建设，让售后服务进行相关多元化发展，从只能维修GE的发动机发展成为能维修其他各种品牌的发动机，以此实现做大做强GE引擎业务服务战略的思想。
三、 GE引擎业务服务战略的实施及效果
GE引擎服务战略确定后，GE就开始大力实施服务战略，在实施过程中，重要的战略事件包括以下内容：
376; 1991年，GE从英国航空公司(British Airways)那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店，作为向英国航空公司销售新型GE-90引擎交易的一部分。当时，这个商店并不盈利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此，英国航空公司想甩掉它。这是GE涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。
376; 1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行非同寻常的重大改组。设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来，并安排了一位真正敢说敢干变革代理人——比尔˙瓦雷奇(Bill Vareschi)负责此项工作，比尔曾担任飞机引擎业务首席财政官。
376; 1996年，GE收购了巴西一家服务商店塞尔玛(Celma)，从此，使GE具备了维修帕瓦特(Pratt & Whitney)引擎的能力。两年以后，GE又收购了瓦里格(Varig)的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。
376; 1996年末，引擎服务业务收入自1994年的22亿美元增加到30亿美元，并走上了稳步发展的轨道。
376; 1997年3月，GE并购了格林威治，使引擎服务业务收入超过了50亿美元。
376; 从1977年到2000年，飞机引擎方面收购了17家，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上，从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。
376; 开拓零配件业务：为客户创造更多的价值，2001年，西南航空公司(Southwest Airlines)向GE订购300套升级系统，每套100万美元，用于提高几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率，从而提升了产品的客户价值。
GE引擎业务通过实施服务战略，取得了非常良好的效果：
376; 首先在规模上，GE的引擎服务业务从年收入20亿美元左右，增长到超过50亿美元以上，服务业务占整个引擎业务的比重突破60％。GE引擎服务业务从原先做为引擎业务的附属业务独立出来，成为独立的一块业务，而不再是简单的附属业务。
376; 其次，GE引擎业务的服务能力大大提高，从原先只能维修GE自己品牌的引擎发展到能够维修各种品牌的引擎。
376; 最后，GE引擎服务业务的定位了理念发生了重大变化，原先引擎服务业务的定位是售后服务部门，主要是做维修工作的，而现在的定位完全不一样，已经变成为客户提供更有效利用引擎资产的解决方案的定位。
