三星渠道管理有良方 服饰业管理乱象,良方何在?



     为什么员工“依法工作”,却做成了“本位主义”?

  为何员工能够依法推脱?

  《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道,“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角,产供与商品,却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向,造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪,为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿,直至要最高层出面调停。”

  “为本位互不相让、为部门利益不停争执,甚至到了目前,大家连互相沟通都不愿意进行,以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”

  这绝对不是一个企业的问题。这个时代,哪一个高管、经理不抱怨会议多呢?做管理者首要学习的技能是如何开会,这可绝对不是调侃!

  为什么要有那么多的会议要开?

  为什么连一个小小的POP问题都要几大部门坐在一起沟通协商?

  为什么原本让工作更好进行的分工与职责,最终成了“本位主义”的帮凶?

  为什么为部门实现利益的考核指标KPI成了冤大头,难道又是中国水土不服?

  为什么现有的部门职责、公司流程成了不合作的理由?

  毫无疑问,这确实与责任心和职业操守有关,可是解决问题的突破口则不在于此!因为“根源”不在于此。

  管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则,这是好事,毕竟这是“以法为准则”,是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。

  尽管遵守制度的后果可能是事情延迟,部门得利,但我依然坚持认为,企业管理“遵法为准则”没有错,这正是职业素质的体现,不能用“高明推脱”一概打死。

  部门负责人让本部门利益最大化,努力完成KPI,也没有大错,这是人性使然,也是KPI绩效考核机制所倡导的,不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。

  在德国,有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”,结果德国人真的各自分男女打电话,即使男士们排队等候,也没有人到女士电话亭打电话。

  于是中国留学生问:电话亭又不是厕所,有必要如此吗?

  德国人笑着说:我们只管遵守规则,至于规则是否合理,是制定规则的人来思考决定的。

  这个段子在国人看来,多是讽刺德国人的死板。但在我看来,这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗?否则,人人都可以随便改变规则,那还谈什么“不走样”的执行力呢?

  如果法律规定“鼓励民众偷盗,偷盗无罪”时,你怎么可以在有人偷盗的时候大声说,你们为何偷东西?小偷有什么错误,他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃,首要是改法律,而不是埋怨小偷“法律让你偷,你们难道不辨真伪,就偷了?”

  错误的结果,不是因为守法错了,而是法律错了。守法恰恰没有错。

  同理,如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌,那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。

  如果真有人钻流程制度的空子,还是说明企业有空子给人钻,错不在人,而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”;不检讨制度流程,而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守,无疑是南辕北辙的做法。

  岗位职责被当作借口,说明职责本身有缺陷、有空白

  某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店,在成都本地招聘了一名店长,店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会,要求所有直营店长出差到总部,该店长却回复:“公司关于店长的岗位职责,没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会,成都到广州的路途太远了,请公司为我买一张飞机票,否则我就不去。”

  该员工确实是一个有业绩的店长,但其他店长都是坐火车,总部怎么处理这种情况?除了感慨世风不古,还能做什么?管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求!

  实际上,该店长是名正言顺“依法做事”,挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条,员工就没话说,即使她要求公司提供飞机票,公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》,火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色,真的可以做飞机,则作为一项奖励措施不是更好嘛!

  改革开放30年,社会发生了很大的变化,全民迎来一个法制时代,国家要依法治国,企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”,倒不如更新管理手段、管理思想。

  管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工,制度的道德门槛不能太高,搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位,就应该严谨完备,没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失,企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。

  用习总书记的话说,“不能身体已经进入了21世纪,脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此,可以道德教育以化之;要是整个时代的主流都是如此,难道企业要沦落到没有员工可用的境地?企业家应看到,今天的员工和过往的不同,看到今天的用工环境和以往的不同,不调整管理思路和管理手段,如何适应新时代的员工管理?

  职责怎样做,才能没有缺陷、空白?是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗?一个飞机票事件,就补充上一条参加订货会的职责?这样的代价太大了。

  职责不是管理层依靠经验来制定的,也不是互联网上下载一些资料,堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。

  某鞋企在北京成立分公司,下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责,包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。

  我问公司的老板,是否要先修改流程,制定制度?老总说不需要,只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里,根本不是难题。可对于科学零售来说,却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明,即使做了,也是凭着感觉做,不是凭着道理做。

  因为科学零售体系中,一个岗位的职责是从哪里来的?全部是流程中来的。流程是母,职责是子。

  1.岗位设置:公司流程中需要这个岗位,就设立这个岗位;流程完成中,不需要这个岗位,就不设立这个岗位。

  2.岗位内容:这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容,就把这项内容写进岗位职责。有10个流程,15个内容需要这个岗位完成,就写15条。是否与岗位有关内容,完全看流程规定。流程改,职责改。

  3.岗位合并调整:一旦某个岗位缺失,或者需要合并调整,流程不会因为人员变动而导致执行结果很大差异,因为这不过是由A原来完成的事情,临时改由B来完成。

  岗位职责来自流程,最根本实现了“以法授权”,因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权,不是上级领导的喜欢和个人意志,做什么不做什么,依法行事,非常清楚。

  岗位职责来自流程,最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题,不会因为部门不同,导致本位主义,各做各的。只有如此,岗位、职责才都为流程而服务,才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂,也才不会在组织设计和管理制度的层面,制造“本岗主义”“本位主义”的根源。

  当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一,都为流程而服务的时候,何来本位利益?谁因工作不力导致流程执行受阻,导致公司总体利益受损,就是自己部门、自己利益首先受损,怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢?

  当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”而统一,不单单是某个领导的个人意志、独家想法,沟通与争吵自然大大减少;当所有人的大部分正常工作,都被企业大法“流程”而控制下有序运作,还哪里来的为了类似终端POP一点小事,不断开会、协商?

  为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”?

  最让管理者头疼的部门之间的不合作,都是“合理合法”的,不合作的理由是部门的职责,部门的绩效,工作的流程,这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。

  但究其根本,却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI,大家不重视部门KPI,那该重视什么?除非企业用整体业绩考核员工的工作,否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法,并没有什么不对。

  高管真正要思考的是:为什么部门在完成自我效益的同时,公司的整体利益没有达到最大?

  而大部分高管对这个问题的答案是:能不能有一点高风亮节?能不能有一些“勇于承担”?能不能舍掉本位利益,顾全大局?

  如果企业不按照部门考核,本位主义可能就没那么明显;如果企业按照部门指标和KPI考核,凭什么是我这个部门舍,其他部门为何不舍?我不是一个人,部门还有很多人,经理同意,员工是否同意?都和大家的收入挂钩,部门人员强烈反对,怎么办?

  你看,怎么可能在道德层面摆平这个事情呢?

  解决问题要“解决根本”!好比医疗昂贵的问题不解决,老人跌倒还是没人扶,因为做一个好人的成本太高了。同样,在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高,为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的,非得要“勇于承担”才能完成呢?

  为什么KPI成了众矢之的?

  KPI没有罪过,为何会成为冤大头?世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具,是否再一次遇到中国水土不服?

  工具没有错,但是我们只看到了工具,却忽略了这些工具赖以生存的土壤,是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。

  很长时间,不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI,管理部门和员工的绩效?任何一个岗位要做的工作指标的数量,都远远多于KPI,难道是那些指标不重要吗?不是细节决定成败吗,怎么可以说不重要?既然重要,为何绩效考核中,反对把大量的目标都设立为KPI?

  设立过多的指标进行考核,的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标,之所以不纳入考核体系,是因为KPI的基础,就是“西派”企业的管理制度和流程,是西方管理科学下的制度和流程,采用流程接口的模式,良好地解决了大量的管理指标的考核。

  因为有流程的保证,这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标,很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标,这些指标不能良好实现,等于直接折扣了KPI。

  如果一些企业的管理性质是抓大放小,对部门配合要求不高,这些流程和制度的缺陷,某种程度上表现得不明显,但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业,一旦有缺陷,就显得非常突出,所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

  于是,企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈:当强调业绩目标实现的时候,设置KPI;当各个部门执行KPI损害了公司利益,则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从!

  说句玩笑话,员工不追求KPI,你说他没有执行力;员工严格遵守KPI,你又说他是简单导向,到底想要员工怎样做?

  如何打掉“本位主义”的制度根源

  综前所述,依法推脱的根源在于制度流程,岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程,部门利益与公司利益冲突也在于制度流程,KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点:制度流程(见图1)。

  因此,我们必须彻底剖析,究竟传统零售下,那些“中派”的管理制度究竟出现了什么本质缺陷?

  下面通过举例《盘点管理流程》,看旧有制度如何制造了“本位主义”等一系列问题,只有通过实际案例的分析,才能让更多的企业家、管理层认为“科学零售”不是哗众取宠,杜撰出的新概念和新名词,它就是实实在在的,迄今为止最有效率的连锁管理工具和体系,尽管不少人还对它很陌生。

  旧流程案例是某服装公司的现行盘点制度(由于篇幅限制,如下盘点流程做了部分删减。)

  盘点操作流程管理(市场部管理规定)

  盘点的重要性:盘点是防止货损的重要手段;是财务核对账目的手段;是对于平时数据积累的核对(……)

  盘点的分类:盘点有大盘点——针对所有货品的盘点,也有抽盘——针对部分疑问产品的盘点。

  盘点日期:一般在每月底最后一天,或者其他固定时间,有的时候,店铺人员出现大的变动时,也应该及时进行盘点,以免造成不必要的损失及疑问。

  人员:店长、导购、财务核算(抽盘)

  方法:初盘加复盘,盘准为止

  1.盘点前的准备工作:

  a.全店人员明确盘点的目的和工作程序;

  b.对下属做好明确分工,商品归类清理,避免重复点数或遗漏现象;

  c.盘点前避免频繁出入商品;

  d.提前准备好盘点用表;

  e.同类商品原则上集中放在同一个地方。

  2.保证盘点正确的要点:

  a.商品的品名、尺码、单价、数量分别填入盘点表;

  b.确定货柜内、箱子中的商品是否和记录相符;

  c.数量的清点和盘点表的记录分别由不同的人来担当;

  d.(略)

  e.关盘点区域事前应予妥善的划分;卖场上的商品盘点在盘点展开前应集中整理,以便于盘点的实施;

  f.盘点人员在实施盘点时,应按照负责的区位,依序由上而下或由左而右展开盘点,盘点表上的数字书写要注意正确性及清晰性,以利于盘点后的整理工作。

  交接班盘点管理(门店管理规定)

  1. 货品盘点流程及规定

  (1)各店员于交接早晚班时,必须盘点交接,并于盘点交接表签名列出盘点数量,当班的货品丢失或数量不对,由当班负全部责任。

  ……

  (3)公司统一的盘点抽查,各店员须全部到位,以最快的效率配合稽查人员盘点,在盘点过程须按照分色分码准确无误地录入数据,不得以怠慢、不配合态度对待,如经核查属实,严格处罚。如出现数据不准确,必须重新核准,方能签名确认。未经核准的签名的,由店员负全部责任。

  表格使用管理规定(财务部管理规定)

  一~八略

  九、盘点表:

  在盘点时使用,是盘点的原始记录,一式二联,一联店铺留底,一联交公司审核。

  盘点前,先把产品按周进销存报表顺序填写款号和应余数量,特别注意注明盘点时间……

  盘点时按照相对应款号和尺码,把实际盘点出货品数量用“正”字填入空格中,每个款号盘点总数和事先录入的应余数比较是否有差异;

  ……

  盘点结束,所有参加盘点人员都要签名;盘点时必须实事求是地记录实际盘点数据,任何盘点作弊行为属于严重违纪;

  注:盘点表必须于每月5日前上交,否则将影响工资的放发。

  十、库存盘点报表:

  盘点结束后,根据盘点表上的数据进行统计,按款号把数量填入库存盘点报表中,并填写单款金额;

  ……

  库存盘点报表必须于盘点后第二日传真到深圳XX服饰营销中心;

  十一、盘亏盘盈表:

  盘亏盘盈表中应该填写发现有数据差异的款式当月进销存情况……

  盘点中的货损情况由店铺中所有的员工按职位、按比例在工资中扣除。

  盘点中的货盈情况不能弥补上月或下月的货损,而且由于库存不准,要扣除本店铺及店铺负责人管理考评分数。

  1.盘点要求

  1)定期对各直营店进行抽查,抽盘货物采取分色分款点数方式,并当场核对店面台账,要求当班营业员与抽盘人员双方确认后签字。每月至少要抽查8家以上店面。

  2)如发生人员交接或遗失货物者……

  3)定期对仓库进行货物抽盘。同时核对仓库电脑数及库卡,要求仓管主管及电脑员、盘点人员同时签名确认。每月抽查一次,至少要抽查20种货物以上。

  2.盘点责任

  1)抽盘人员未按期完成工作者,给予一次罚款30元。

  2)抽查人员未按公司要求进行抽盘者,给予一次罚款20元。

  3)业务人员交接盘点中,交接双方业务人员必须在场,不在场者给予一次罚款30元。

  4)店员交接盘点中,交接双方店员必须在场,不在场给予一次罚款30元。

  5)营业员在盘点人员抽查过程中,不予配合、故意造成工作无法正常进行者,给予一次罚款20元。

  6)抽查人员在盘点工作完成后,须按期上交盘点工作报告,未上交者一次给予罚款20元。

  7)盘点过程中,发现店面未按规定制作台账、日报表等相关报表,小票管理混乱者,给予20元/次罚款。

  8)盘点过程中,营业人员或抽查人员、业务人员等参与盘点人员无故不在盘点表上签名者,给予30元一次罚款。如果属正常数据误差不服者,可要求当场重新盘点。

  3.盘点处罚(全部扣款按店长承担60%,店员承担40%执行)

  1) 发生盘亏者,按盘亏额的5折扣款,给予调账。

  2) 发生盘盈者,按每件10元予以扣款;给予调账。

  3) 发生串码者,按10元/次扣款;给予调账。

  4) 发生负数者,按每次10元给予扣款,给予调账。

  4.盘点奖励

  1) 单店全盘账务无误,货物准确者,给予营业员20元一次奖励。

  2) 抽盘店面中,如单系统(直营一部、二部、三部、广州办)同时4家店面以上账务准确无误者,给予业务经理20元一次奖励。

  3) 抽盘人员在盘点检查过程中,发现重大问题并及时查处取得证据者,给予一次50元奖励。

  制度错误

  令出多门:市场部、财务部、门店三个部门

  考核指标太多,一件事情,三个部门都负责,各自指标不同,可能出现只顾自己、不顾大局的现象

  制度长篇大论,无法控制管理过程,结果根本很难保证,导致罚款满天飞,员工对此肯定持有负面态度。

  处罚不合理,门店背负100%责任,不利于管理层检讨制度。

  管理层劳动量巨大,实际中比较难实现。

  不利于沟通和培训,不利于制度权威性,直接影响执行力度

  导致危害

  三个部门都在管理,出现管理交叉、职能交叉,部分内容规定重复(市场部和财务部都做了盘点前的规定),各部门都根据自己的关注重点各做各的,没有统一性。市场部关注的是盘点的组织和过程,财务部关心的是表格的填写和盈亏,门店补充规定强调的是交班丢货的控制。

  属于典型的多部门负责,典型的一个项目多个指标,三个部门有三个不同的考核指标,肯定都各自为自己的KPI努力。出了问题,容易扯皮。

  字数很多,内容很多,典型的“一锅粥”式的制度,根本不能实现流程管理,因此后面出现了高达8条的罚款处理规定,这些罚款规定都是针对盘点过程而言,还不包括对结果的4条罚款处理。

  根本原因是因为该制度不能控制盘点过程和结果,所以企业才需要很多罚款条款来确保结果的正确性,典型的人治政策。

  不论什么原因,只要丢货,就是门店负责,导致员工宁可不卖货也不愿意丢货的心态,看好货被强化为首要职责。

  由于盘点盈亏与管理层效益无关,所以没有任何动力就流程失误、管理漏洞提升工作,改善丢失的发生。

  由于正常盘点流程不能确保准确、诚实的结果,因此管理层的监督复查劳动大大增加,按照8个店每个店铺20件品种的抽查,计算上每个店的配合人员,耗费大量的管理时间和精力。

  由于各个部门单独制定制度,导致培训时,首先材料难以统一,其次财务部、市场部都需要对盘点进行培训,内容难免存在矛盾和重复,制度的权威性不足,势必导致员工觉得,公司那套还不如自己经验来得更快更好,不利于执行。

  科学零售

  只有一个总流程,涉及到相关部门,各自留有业务接口,全公司对一个项目行动标准统一。

  一个总的PKI项目,由某个部门负责,出了事情有负责部门和人员,其他部门的协调指标和工作内容,有明确规定。

  科学零售制度是“过程论”的流程,任何结果必须是流程的顺理成章的最后环节,任何不能控制结果的流程都必须整顿、修正,更加注重查找盈亏的原因,而不是罚款,是典型的“法制”政策。

  有效控制货品丢失和盘点错误,更强调消灭任何管理失误导致的货品丢失。

  只复查意外的盘点结果,市场部无需大比率核查,财务部不规律抽查即可。

  公司只有一个被CEO批准的盘点流程,权威性高,无论谁培训都是统一版本。

  制度不能随意制定和修改,遵循一定的程序,权威性高,全员都清楚是公司唯一的法定制度,必须遵守。

  这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题,旧有流程的KPI的组成和分解见图2:

  如上流程设计,直接导致各个部门的各自为政,本位主义在部门划分之初已经存在,制度上的缺陷,是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的,除非所有的部门领导都是“死党”。

  依据科学零售,如此流程,要进行改造,就要遵循如下设计原则和思想:

  1.任何流程,都必须有一个主体部门负责。所以,流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的,不是以“部门或岗位职责”为核心设计的;

  2.任何一个流程,一般都不是一个部门内部完成的,必须有其他部门的配合,有主有辅。因此其他部门的配合,必须写入流程中,留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突,需要在制定流程时共同商讨,使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容;

  3.主要部门负责总的项目目标的实现(KPI),其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说,只有主体部门负全责,其他部门只负责协调,责任划分清晰。

  

  因此,流程中心的设计,要遵循“归口统一,责任清晰,法定合作,接口设计”,其逻辑见图3。

  对比一下新旧制度的设计思想,就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。

  在新制度的设计逻辑指导下,我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图,见图4。

  

  在新造流程里:

  1.盘点涉及到三个部门:一是IT系统管理部门,二是市场管理部门,三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门,IT与财务部是做配合工作。

  2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程,则盘点准备—具体执行—盘点结果审核,应该是一个完整的流程,该流程完成的目标是完成盘点目标。

  3.盘点的具体目标,即在盘点日营业结束(22点)到次日营业前的时间段中,准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门,必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等,则责任认定清楚,容不得任何推脱。因此,各个配合部门的相应工作,也有可审查的KPI,所谓提供配合工作,必须符合进度,符合质量。

  新盘点流程的主要内容梗概如下

  盘点前准备工作:

  1.门店在盘点前准备工作:排班做好,人员到位,货品存放区域整理,标签整理,空白表格张贴在相应的位置等。

  2.IT部门所要做的工作:在22点开始的时候,必须关闭系统,数据停止刷新,进入盘点状态,列印盘点总列表。

  3.财务部确认是否已经安排抽盘人员,以及是否已经到现场。

  盘点进行中:

  1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。

  2.IT部门要通宵有人值班,确保系统不出现故障。

  3.财务部人员独立抽点,点数。

  4.当两次盘点数据一致后,汇总盘点总表,录入系统。

  盘点结束:

  1.门店盘点工作结束。人员下班,IT系统回复正常营业状态。

  2.次日市场部列引出盘点结果表,如果发现较大差异,则返回门店核查数据是否准确。

  3.在所有数据都确认完毕后,提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。

  盘点结果的确认:

  1.财务部对门店盘点结果的确认。

  2.市场部开会讨论应对措施,并对各个门店盘点结果进行奖罚。

  在这个新制度中,只有市场部负责人员接受奖罚处理,其他配合部门按照各自的配合指标考核,出现失误,按照其部门的管理规定进行,对总的盘点结果盈亏,不担任何职责。

  不仅市场部的门店盘点流程如此,相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中,相对应的程序内容中,都有与此规定一致的内容,称作“流程接口”。

  “职责中心”是以人的意愿来合作,导向是强化部门利益;“流程中心”则是以法来规定、来合作,导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系!

  如此设计流程的最大优势在于:流程统一性好,部门之间既不会有重复的制度,也不会有冲突的制度规定:

  1.责任明确,流程清晰。

  主体负责部门与协调配合部门分工明确,各个部门做得如何,事实清楚,极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了,工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段,一清二楚,打板子的时候也一清二楚,没有任何借口。如果IT部门忘了值班,不能在10点钟关闭系统,门店不能打印出盘点总列表,那么店长可以停止不做,盘点耽误的责任由IT部负责。

  2.法定配合。

  各个部门需要配合的工作,用流程方式“法定”下来,不用大量的人工开会,大量减少沟通协调成本,使大部分工作都能流程化,实现了公司管理制度法律层面上的配合,不完全以部门人的意愿为转移。

  3.流程接口设计,颠覆旧有的管理模式。

  公司总指标不再是各个部门指标之和,部门指标就是公司对此事项的总指标,部门间自然减少扯皮、推诿,根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。

  所有部门指标都是“项目指标制”(如图5),岗位与职责都是为了完成项目指标而设。

  

  如果是“部门指标制”,则会出现各个部门都给自己留余地(最大化完成本部门利益,这本身没有错)。结果却是,本部门的KPI是完成了,公司总体指标、总体利益可能受损害了。

  “传统零售”必将退出历史舞台

  时过境迁,我们还在缘木求鱼

  服装行业快速发展20年,很多有规模的企业,多是工厂起家,天生就缺乏“零售”基因,使得企业在管理渠道和大规模零售终端时,本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟代理,实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳,没有“现代零售连锁管理”的内芯。

  行业发展的过程中,本文所说的问题都是存在的,只不过在不同的发展阶段,企业的主要任务不同,从早期门店拓展到品牌提升,再到陈列形象等,由于销售规模极速扩大,利润良好,于是“一白遮百丑”。

  如今整个行业遇到了30年来的低谷,品牌竞争激烈,产品利润大幅下滑,市场上出现了一系列怪现象:为何企业把代理加盟收回,建设直营店?为何代理商不要做代理,要品牌进行托管?为何代理商只愿意负责百货公司的专柜进场,不愿意靠产品贩售赚钱?

  一系列的市场变化,早已经宣告:广告创造效益、规模创造效益的时代结束了,企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高,竞争由外部转入内部,管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫,股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高,营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力,一旦出现各种不正确的工作方法、态度,矛盾就显得尤为突出。

  分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等,品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”(fashion retail)产业,企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体,现状是很多企业已经“设计国际化”,“制造规模化”,而最重要的“渠道零售”模块呢?

  98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。

  由于历史发展某些特殊原因,使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业,少有国际公司直接参与,企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动,更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业,没有书籍”,这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”,这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”,甚至更大的危害是,影响了服饰咨询、培训等智库行业。

  即便是业内的知名公司、培训名人,宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路,至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播,使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上,而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧?

  这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景,一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车,一个个门店就是车厢,拉动这列火车的不是高速机车,不是和谐号,不是高铁,是一群马!!!这些马就是“落伍的、经验的传统零售”!

  “向管理要红利”时代来临了

  服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因,导致了企业在时尚上与国际接轨了,制造上也有了规模,零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人,零售的矮子,用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理,只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。

  这些年,行业仅仅是在不断更换一些概念罢了,“标准化”“终端制胜”层出不穷,标准化哪家企业做成了?个个成为“鸡肋”!“成功单店不能复制”,“门店业绩由店长左右”,终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结,即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环,企业界,管理层,甚至管理咨询的大师和智库,依然还在坚守那些完全错误理念,甚至被奉为真理的谬论,诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。

  其实,根本无需“金牌店长”,即使是普通店长,也能有优良业绩表现!

  其实,根本没有“全能督导”,多数人都不能全能,这是人的发展规律!只要良好的分工,就不需要大量时间和资源去培训全能人员!

  其实,根本没有“多店管理”,既然是连锁标准化,任何一个门店管理模式都应该是一样的,一家店和多家店没有区别,何来的“多店管理”?

  正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下,不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”,都沦为“鸡肋”,不是标准化有问题,而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念,无论医生们怎么努力,永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里,永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。

  今天,劲霸的种种问题就是警示:“向管理要红利”时代来临了。

  问题是:向什么样子的管理模式要红利?或者什么样的模式,能够给企业重新创造红利??

  是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗?

  不是!

  “管理效益”代替“规模效益”,渠道不断向零售终端下沉深耕,我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务,因此,旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法,已经走到尽头, “原始传统零售”,必须也只能退出历史舞台!

  任何企业要在市场上成功,必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发,转向品牌连锁经营,足以证明,“企业发展不仅是产品的更新,更是管理机制的更新”。如今,不少企业“设计已经国际化,制造已经精细化”,为何“零售不能科学化”?

  只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式,才有继续发展之路,这不是危言耸听,是市场的要求和竞争的要求!以西方零售科学为基础的现代化零售管理,即“科学零售”,必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律,才是企业迎合市场的必然趋势。

  企业的责任在于创造效益、成就员工,但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工?在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下,面临新的消费者、新的员工,只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式,才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。

 三星渠道管理有良方 服饰业管理乱象,良方何在?
  真理就是真理,不管你今天是否认可,它都存在于那里,主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”,绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的,正因如此,本篇采取了“针针见血,刀刀见肉”之犀利风格,实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左,其原由概因错误的传统零售理念,太过强大,甚至至今被众人奉为真理,若无快刀之锋利,便不足以震撼业界,不足以警醒读者。

  我相信,“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”,必能以开放的胸襟,认识、采纳、借鉴“科学零售”,大大减少摸索现代零售管理的成本和时间,让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。

  “传统零售退出历史舞台,科学零售再造企业利益”。一个企业不仅需要伟大的文化、伟大的企业家,更加需要支撑这一切的以法为主的伟大的现代管理体系和制度。作为一名实践、传播、宣导“科学零售”的坚持者,作为一名行业的“非主流专家”,我相信“科学零售”的春天必将来临,成为“时尚零售”产业的主流也为时不远!

  

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