爱华网
对领导力的重视是如今全球范围内所有行业、所有发展阶段的企业所表现出来的共同特点。在如今，企业所处的整体市场环境越来越变化莫测，不确定性增加，竞争难度较之以往更大，商业机遇较之以往更加难以捕捉；而同时来自投资市场和股东的业绩要求压力也越来越大。不确定性、竞争强度和业绩压力，要求企业要具备更强大的组织能力，才能够在商业的激流中生存下来。而领导力则是组织所需具备的组织能力中至关重要的一环。
领导力之重要，在于它能够决定企业的风格和未来的走向，卓越的领导力恰如企业精神能量，能够激发全体成员排除万难向既定的方向共同前进。一个好的领导者，可以在组织或团队内部形成行为典范，既为成员提供方向和信心，又能够激发大家的使命和责任感，从而自动自发地创造骄人的成果。也正是因为这个原因，杰克韦尔奇才会认为企业家最重要的工作就是培养领导者——“你要为公司各阶层找到好的领导者，如果知道找到对的人就能够改变公司，干嘛要把时间浪费到别的地方去？”
领导力是需要培养的，没有任何一个人——即便他生来便拥有领导者的气质和潜力——可以不经实践和锻炼就成为一个领导者。因此对于企业而言，培养如此重要的组织能力是具有战略性的长期工作。也正由于其战略重要性，这项工作在企业的工作日程上，应当被提高到最高的层面——由CEO亲自负责。
在众多企业中，通用电气是领导力实践的佼佼者，正是通过对领导力开发和培养的高度重视，才得以实现其“数一数二”战略，造就了延续多年的辉煌。韦尔奇曾这样表述他对这项工作的重视程度——“发掘、考核、培养人才，是我所有时间的60%到70%，要想有好的人才品质，至少要花这样的时间，这是赢的关键。”
重视是前提条件，除此之外还必须有正确的方法，和任何组织能力的培育一样，领导力的开发都是一项系统工程：不仅要考虑目前的领导力需求，更要重视未来战略对领导力的要求；不仅要考虑外部优秀领导者的吸引、甄别、保留，更要重视内部领导人才的识别、规划、开发；不仅要看当前绩效，更要关注对方的长期发展潜力；不仅要考虑组织要求，更要主动考虑领导者个人的职业和生活需求。只有将各种评估、发展和支持手段整合成系统的平台，在企业内部形成吸引、评估、甄选、配置、发展、保留、激励、开发的完整机制，才能够建立起一条能够持续提供现在和未来所需领导力的供应管道，真正在未来竞争中形成任何对手都难以逾越的竞争壁垒。
