爱华网当一个人在既定的一个岗位上工作，通常来说，他会经历陌生、学习、适应、得心应手这样一个典型的阶段。从刚进入一个新的工作岗位开始，需要尽快熟悉所需扮演的职位角色，了解与其他相邻岗位之间的流程关系，掌握满足基本业绩标准所必须掌握的工具和技能，适应组织内部独特的文化氛围……随着知识和技能的增加，以及相关实践经验的积累，慢慢地会感觉到越来越顺手，工作的结果也越来越体现出稳定的状态。这时，相对于其岗位的工作要求来说，这个人已经成为一个稳定的业绩贡献者，已经掌握了既定领域所要求的比较全面的技能和经验。
从组织的角度来看，个人在既定岗位上的这种稳定状态即是好事，同时又是坏事。说好事，是因为这种状态说明组织战略所要求某个岗位所要达到的能力的程度已经实现；说坏事，是因为个人经常会满足于已经达到的这种程度，而拒绝冒更大的风险开启新一轮学习，扩展已有的技能和经验。既有的技能和经验，能够产出稳定的绩效；而任何新的学习，都会不可避免地在过程中面临焦虑和失败的风险。
如何有效地促使内部的人才不断地成长、按照业务发展的需要不间断地主动提升自己的能力，是组织非常关心的关键问题。解决这个问题，通常有很多的手段，增加绩效期望、培训、个人发展规划等等，都有助于人才的发展和提升。但是在实践中更为有效的一个手段，是通过定期的岗位轮换来使人才更加主动地去发展和提升。
岗位轮换的形式通常有三种：跨职能部门、跨业务单元、跨区域。跨职能的轮岗一方面使该人员能够扩展其他专业领域的知识和经验，另一方面也有效地促进了不同专业部门之间的沟通和协作水平。随着组织内部具有更加广泛专业知识、经验的人才增长，组织内部跨职能的协同效果越高。跨业务单元和区域的岗位轮换，则会为人才带来更加广泛的经验。不同业务单元、不同区域的实际操作经验，会使人才以更加灵活和多元的视角来看待问题，并更加倾向于通过与他人协作来创新地解决问题。而另一个更加实际的收益，从个人的角度来说，通过跨业务、跨区域的轮岗，可以在组织内部更大范围内积累起丰富的人际网络资源，更加有助于其未来工作的开展；从组织的角度来说，这种在内部构建起的跨范围的紧密联系，既有助于横向的协作，又有助于促进内部知识的共享。
