机械式的管理理念存在着过于理想化的倾向:它倾向于将组织内部的运转比拟成一架机器,认为只要设计得足够巧妙,就可以使这架机器顺畅地运转;它同样倾向于有意识地忽视组织中人性的一面,认为只要岗位职责、流程设计得足够精确,那么就不会存在什么问题。假如不幸出现了问题,那么要么是设计得还不够精确,要么是所用的人有问题。这种思路就好似经济学家或金融衍生品设计者的思路,通过建模来模拟现实,过于陶醉于模型,以至于误以为现实就是模型,或者认为现实应该主动来向自己的模型靠拢。
所幸的是,这种机械式的管理,往往会在具体实践中碰壁,因而不会贻害太多。实际上,无论是在每天的管理实践中,还是专业性的研究中,大家都会意识到,除了这些“理性”的机制、制度之外,还存在着相当多的“感性”的因素,这些因素存在于人们的意识、情感、动机层面,在某种程度上,甚至比那些“理性”的东西更为重要。这种重要性,尤其会在组织面临较为广泛的变革时,显得尤为重要。
组织的变革,从期望的效果来看,是从当前的状态成功地转换到另外一个状态,而这种转变,则需要置身于其中的所有成员的行为、工作方式、习惯的转变。除非面临外部的直接压力,或者出于自己的本意,否则在一般情况下,个体是不会主动寻求改变的。有很多企业在制定变革行动方案时,往往是由高管们讨论、决策,在论证了战略和商业层面的可行性之后,就开始由上至下强制执行。这种方式鲜有进行顺利的,由于缺少与员工的充分沟通,对于方案的目的、价值和背后的逻辑,员工并不了解,那么就很难产生认同,对于自己都不认同的东西,就很难全心全意投入时间和注意力;即使方案的价值和目的非常清晰,所有的员工都不会产生任何误解,那么也会由于变化可能会造成对自己利益的侵害,或者仅仅由于决策过程没有考虑员工的感受,而会受到不同程度的抵制。这样的管理方式,其实就源自于机械式的理念,它用一种过度简单化的逻辑来考虑现实问题,忽视了在执行变革时,首先应当调动员工对于变革的热情,通过与员工进行广泛的沟通,并使他们在方案制定的不同环节中参与进来,可以使员工清楚行动的目的、原因、价值、紧迫性、必要性。更重要的,通过加强员工的参与,可以使他们建立对于变革的共识,并将之视之为自己的责任,因而建立起激情和责任感。这种激情和责任感,才是导致变化发生的最核心的动力。