爱华网跟客户沟通，抱怨最多的，往往是中层主管的能力达不到自己的预期。这其中，固然有老总自己在选人、用人、分工、授权等方面的原因；但是大面上而言，许多中层主管在目前的岗位上的表现确实不尽如人意。作为中层主管，在企业中既要负责部门整体业务绩效的责任，同时还要负责内部团队建设、持续改进管理绩效的责任，可以说在整个企业的管理架构中扮演着异常关键的角色。
就绝大多数表现不佳的主管而言，很大的一个问题在于角色意识没有到位。很多主管是从内部专业工作岗位上提拔起来的，具有很强的专业工作经验和技能，往往是业务工作的骨干或“明星”，也往往由于这种能干，受到同事们的尊敬和认可。但是进入管理岗位后，角色发生了很大的变化，由过去通过自己或与同事协作产生业绩，转变为通过管理他人达到预定的业绩目标，其工作的内容和重点，都发生了根本性的转变。很多的主管往往就卡在这个环节，没有意识到新的角色更多地是去分解部门工作、合理配置资源、为下属设置目标、提供过程中的反馈和支持等这些工作，仍然以过去角色所习惯的方式去工作，结果要么成为一个“猛将级”的专业单干户，要么成为一个不知所措的焦虑症患者，两者身后都跟着一群满腹怨言的下属。意识到管理岗位的工作内容、工作重点和对能力素质的要求，才能够知道应该承担哪些方面的责任；按照新岗位的要求，培养、发展自己新的工作技能，才能够充分胜任工作，随着胜任能力的提高，才能够敢于承担管理责任，这是从专业人员转变为管理人员最基本的一个条件。
另一个较大的问题，在于管理的方式和技巧。大多数主管，往往对管理抱着一种乌托邦式的想法，把管理看作是简单的计划、分工、考核、奖惩的过程，认为只要计划周密、结果奖罚分明，一切就都会顺畅自然。但是，这种想法只考虑了一个方面，而忽视了在过程中与下属密切沟通、反馈，通过发挥有效的领导力而充分激励员工潜能的重要性和意义。组成一个商业组织的，毕竟是人类而非机器，管理不可能编好程序等待它自动运转，要使组织运转并且不断更加有效地运转，必须要求在过程中始终关注人性的因素，发挥所有人员的积极性和创造力。因此，对于主管来说，需要有意识地发展和锤炼自己管理人员的技能，并意识到培养人才、激励团队、发掘下属的潜能才是自己长期、根本的使命。
