爱华网一般而言，在进行人员的选拔和聘用时，绝大多数企业所关注的是为目标岗位找到最合适的“专家”，即这个人在岗位所要求的各种胜任标准上都能够完美匹配。这种方式旨在寻找与完成岗位工作任务要求相匹配的人才，其重点是在于选择新人，而非留住老人。我们都明白，或者至少在组织的现实中看到过这样的现象：一些有极有能力的人才，未必能够在一个新的组织环境中发挥作用，除了归因为一些模棱两可的个人性格因素之外，很少有企业认真思考过这其中的原因。个人的绩效，除了取决于自身的知识、经验和能力水平，很大程度上还取决于他所处的组织环境，个人和环境能够形成良好的匹配，才能够真正地导致高绩效的行为。这也是为什么我们经常会见到一些经实践证明，工作卓有成效的人才，在转入同行业另一家企业任同样类型工作后，却表现平平甚至根本无法适应的主要原因。一个人的成功高度依赖于其过去所处的环境，对于其成功的评价，过份忽视环境的影响，和过份夸大个人能力的影响一样，都是片面的。
因此，企业有必要对自己的组织环境进行有效地评估和分析，从一个客观的角度来审视自己已有的组织氛围和文化环境，即使不是为了更好地加以改进，至少也应当通过这项工作，来明确到底什么样态度、性格特质的人，才能够接受并融入到这样的组织环境中来。当个人的需要和组织环境、文化氛围更好地融合起来，个人的创造力和热情才能够最大程度地被激活；组织唯有不仅从任务的角度去要求员工，同时也能够从人性的角度去理解员工，才能够为完成自己的使命找到真正意义上“正确的人才”，并且通过更加有效地使用好现有的人才资源来创造更多的可能，而非通过强制性的“换血”。
通过对自己的组织环境进行细致的分析，企业往往会面对这样的一些事实：目前的组织氛围/文化其实并非自己认为的那样；相对理想的组织氛围/文化可能和目前所采用的管理控制系统有着很大的冲突；不存在一种统一的适合于所有不同专业工作领域的微观组织环境标准，对于不同的专业领域，有着不太一致的适应性的工作环境要求……这些事实和很多管理者的管理假设有很大的出入，在经历了对结果的错愕后，也许尝试理解并接受组织中的这种多样性，并在今后更加重视对于组织环境的改造和完善，会创造更富有价值的成果。
