爱华网服装行业属于低壁垒、高度竞争的行业，而随着竞争的加剧，消费者的选择权也日渐强大，要求价格更低，品质更好，款式更新更加频繁，而伴随着需求的更加苛刻，行业的利润水平则呈现下降的趋势。在这样的行业里生存其实不是一件易事，要谋求超出行业平均利润水平的增长则更加困难。充分的竞争导致任何一家企业想要在行业价值链的多个环节建立起竞争优势非常困难，因为由此带来的庞大固定成本很难被消化，而只能将精力集中于某项或少数几项核心能力，并通过建立起自己的牢固商业生态系统来应对。Zara和H&M的成功即在于通过集中精力在关键环节——降低产品前置时间，从而降低存货水平、缩短设计商品化周期，并通过在全球对供应链的统一管理，使得其低价品牌的策略畅通无阻。这样的模式已经不再纯粹是依靠资产规模，而是更多依靠其核心能力以及管理其生态系统的能力。充分竞争的市场，单纯在一个企业内部价值链专业化分工的生产力以无法决定其相对的竞争优势，如何在整个产业的生态系统中形成某种具有高度生产力的专业分工网络，才是未来的模式，而在这种模式下，更多依靠的是对既有核心能力的复制、联接、扩充，更多依靠合作双赢而非对抗。
香港的利丰集团，应该是全球最大的服装贸易商，作为买家和买家之间的中介，利丰本身并不拥有制造能力，他所扮演的角色是构建合作网络、有效传递并管理信息。通过对其两端客户需求的理解，利丰扮演着一种资源协调者的角色，这种角色使得他能够以极低的成本带动起高额的生意，并从中获得可观的利润。为了构筑其生态圈，利丰专注于去理解其下游合作伙伴的各种专长，而不是尝试去替代或重建一种能力，通过对合作伙伴专长的理解，利丰可以以最有效的方式将上游客户的需求以最佳的方式去实现，这种配置、管理现有资源的能力，使利丰和其客户实现双赢，并使得这个商业生态系统的长期维系成为了可能。在全球产能过剩的背景下，竞争加剧、利润下滑的局面可能会长期存在，在这样的局面下，也许很快很多行业就会演变成像服装业这样的竞争局面，过去的竞争策略难以再创造高增长，必须改变思维的角度和方式，重新定义关键能力，重新设计新的商业模式。
