徐工机械 三一重工

 徐工机械 三一重工


三一重工的快速崛起,是中国企业众多快速成长传奇之一。2002年三一重工营业收入只有9亿8千4百万元,至2008年全年营业收入则突破100亿元,不到7年时间,业绩成长九倍。在市场上,也成为与卡特彼勒、小松、日立等国际起重机械集团相抗衡的大型企业。三一重工14年前转战重型机械,依靠出奇制胜而顺利转型,并逐渐赢得巨大的胜利。1995年,三一重工由焊接材料业转型从事重型机械,1997年亚洲金融风暴,中国开始大规模进行基础设施投资建设。因为突如其来的基建投资猛增,重型工程设备短缺,重型机械市场一下成了卖方市场,众多生产厂商几乎都保持一个姿态:先付款后出货。当时的三一重工,在这个市场上一没有太多销售经验,而没有销售渠道,针对这种局面,三一重工反其道而行之,推出“赊销”的策略来快速打进市场,先把机械免费给客户使用,当在工程中用顺手了之后再付款,等客户满意后再分期付款购买,这种模式让三一重工逐步建立了影响,扩大了市场份额。也因为采用了这种方式,资金风险非常之大。为了解决这个问题,必须求助于银行的帮助,三一重工把赊账的产品定价,在一开始的时候就定在高于对手10%的价位,然后把这部分利润全部让给银行。这两项策略使三一重工在市场上的攻势凌厉无比。

 

重型机械行业集中度很高,竞争对手实力很强,行业每年销售数量小、单价很高,由于这样的特点,行业靠自动化完全批量生产的可能性小,主要依靠大批人工操作,但是同时对自动化、液压等技术的要求又很高。为了建立并维持自己的竞争优势,三一重工花很大的时间、金钱用于研发,每年用于研发的经费占营业收入的5%-7%,持续的研发所带来的是巨大的回报,仅2008年上半年就有20多种新型机械推向市场。为了网罗人才,三一重工甚至将招聘会办在自己竞争对手徐工集团的门口。今年为了应对有可能的经济萧条影响,三一重工高层开始自降薪酬,但是提出的却是董事长1元年薪,董事降薪90%,高管自愿但降薪幅度不得高于50%;对于员工,则是不裁员,不降薪,足见其对人才的重视。以策略灵活机动见长,同时又懂得筑牢根本,这是三一重工的过人之处。

  

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