波特价值链分析模型 价值链破坏者



联发科,是一个让三星、诺基亚、摩托罗拉等打牌手机商咬牙切齿的公司,正是因为联发科的产品,让中国成“山寨手机”的大本营,抢夺了这些所谓“正规军”的大片市场。而这个局面也正是联发科最乐意看到的,这家公司仅用其对手1/10的资源,就抢去逾4成的中国市场,可谓战果辉煌。2008年中国手机市场约2亿3千部的规模,其中只有一半是由国际品牌占据,其余皆为国产品牌(约5000万部)和山寨手机(约八千万)占据,而联发科所设计的手机芯片则占这些国产手机的80%,借助中国市场,联发科一跃成为世界第五大IC设计商。联发科的成功在于其敢于向既定的规则挑战,在手机行业里,随着多年发展已经形成了事实上的垄断(标准和产品上),几家大的手机厂商和芯片商结合成紧密的合作关系,共荣共存,无论是在芯片设计还是手机生产领域,小的企业根本难以插足。而联发科则以低价高整合度的芯片组为切入点,为进入这个行业降低了门槛,从而彻底的改变了整个行业的游戏规则。联发科的进攻,迫使想德州仪器、英飞凌等这些芯片大厂,也不得不推出低价解决方案来应对,大牌国际手机品牌也被逼推出廉价产品线,一直被国际厂商打压的中国市场面貌随之改变。

 

联发科并不是第一次以价值链破坏者的面目出现,从其1997年成立以来,就一直在挑战行业既得利益群体和规则:1997年,进入CD-ROM市场,设计出全球最快的48X芯片,同年市场占有率达30%,到2000年则占据50%市场份额,一举打败松下、东芝等对手,成为全球第一;1999年进入DVD-ROM市场,两年内占据50%市场份额,打败索尼、ESS等对手成为全球第一;2002年进入手机芯片设计市场,在中国市场击败对手德州仪器和英飞凌等,用6年时间拿下中国手机市场40%市场份额,成为全球第五大芯片设计商;2005年进军数字电视芯片市场,打败泰鼎,成为全球第一大屏幕数字电视芯片商,市场占有率19.8%。几乎在所有的领域内,联发科都是后发制人,却又屡战屡胜,其原因其实在于高度理解客户真实需求,为其提供“价廉物美”的产品——低价、高度整合的功能,大大降低客户采购、设计和生产的成本。过去生产一款手机,从设计到生产,至少需要半年到一年时间,而联发科的整合芯片,从设计到出货只要几个月时间。在任何一个行业,差异化的机会永远存在,只看是否敢于去尝试挑战。

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