爱华网俗话说，民以食为天。改革开放三十年来，食品工业一路高歌猛进，主流媒体上充斥着各类食品广告，刘永行、宗庆后、牛根生等一批食品企业家登堂入室－这在中国历史上是一个前所未有的奇迹。食品工业是中国最大的产业支柱，2007年食品工业总产值突破3万亿元，占国内生产总值近1/8，行业增速达到32%。笔者与食品行业结缘20年，此间有幸参观调研过数以百计的食品企业，在与众多良师益友的交流沟通中，体味着食品行业跌宕起伏的脉搏。此次笔者想跳出狭隘意义上的“招聘、薪酬、激励和培训”议题，从战略的角度来与读者探讨一下食品行业的人力资源管理。其中诸多观点属个人愚见，更愿意与对此话题有兴趣的有识之士交流商榷。
战略视角下的食品工业食品行业是中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，也是一个国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快的行业。21世纪以来，食品行业“国内市场、国际竞争”的趋势日趋明显，“多、散、杂、乱”的无序竞争问题仍如影相随。在中国的食品行业，有以雀巢、可口可乐、达能、联合利华为代表的跨国巨头，也有以青啤、双汇、娃哈哈、蒙牛为代表的民族品牌，但更多的是数以十万计的民营中小食品企业，其行业集中度之低也当居各行各业之首。2007年以来，农产品原料及公共用品价格一路飙升，食品企业成本压力加大。在下游市场，国家高度关注日用必需品的价格波动，因此食品价格上涨乏力。在这种背景下，食品行业“腹背受敌”，利润水平急剧下滑，陷入繁荣下难以回避的尴尬与无奈之中。很多食品企业仍旧在微利甚至无利的窘况下苦苦支撑。预计这种形势还会持续3-5年时间，产业结构调整进程中必将引发新一轮“大浪淘沙”。在产业竞争日趋激烈的同时，食品企业经营也变得愈发复杂。在这种背景下，我们需要了解人民币升值、银行加息、油价波动、贸易壁垒、农产品期货、产业整合等问题背后的机遇与挑战，需要分析发达国家食品产业的发展历程，需要借鉴雀巢、嘉吉、泰森等国际食品巨头的扩张模式，需要用全新的战略眼光来审视食品行业。需要说明的是，食品产业不只是经济议题，更是社会议题。从某种意义上说，涵盖农业、工业与流通服务业的食品产业是中国的一个缩影。中国的工业化绝非简单的投资建厂问题，我们需要正视8亿农民的劳动素质。作为劳动密集型产业，食品行业其对劳动技能的要求最切合农民工的现状，其提供着其他工业无法比拟的就业机会。另外，食品安全更事关国计民生，禽流感、“苏丹红”、瘦肉精、地沟油等事件皆令公众哗然。本轮全球粮价上涨已经震动了全球的政治经济格局。诚如基辛格所言：“你控制了石油, 就控制了所有国家；控制了粮食, 就控制了人类。”“做企业，就是做人”“企业好不好，关键在领导”，这一“真理”在现阶段的食品行业非常适用。人是企业最根本性的战略资源，从某种意义上说，企业家是公司真正的人力资源经理，其个人的理念和思路直接关系到企业的未来。与互联网等高科技产业不同，食品作为典型的传统行业，走技术创新创业成功的企业很少见，很多食品企业都起步于前店后厂的作坊或村办企业，之所以能够取得阶段性的成功，是把握住（有时是撞上了）行业机会，在加上创业者“愚公移山”式的敬业精神。然而伴随着食品行业竞争的不断升级，企业关键成功要素不断变化，很多企业家知识层次开始滞后于企业发展的需要，在理念和思路上已经遇到“天花板”，于是我们看到了三株、春都、秦池、太阳神等食品巨头前赴后继，轰然倒地。从某种意义上说，食品行业多的是生意人式的老板，缺少的是富有现代经营理念和社会使命感的企业家。现在，食品行业已经进入价值链竞争的阶段，然而有些企业至今尚未树立起与供应商和客户的合作共赢理念。在中小企业中，有人依然陶醉在“权利寻租”中攫取第一捅金的自我满足中，有人抱着“农民式的狡猾”固步自封，破坏游戏规则的“恶意竞争者”也随处可见。如何把握未来10年左右的食品产业发展机遇？食品产业如何优化产业结构？如何提高中国食品产业的国际竞争力？思考这些战略问题的主角似乎更多的是经济学人和政府官员，身处局中的食品企业家们反倒显得“事不关己”。在众多的食品行业论坛峰会上，主题依旧局限于相对对狭隘的技术领域，农产品期货、能源价格波动、人民币升值等问题对食品行业的影响更是鲜有人问津－这不能不说是一种遗憾。
在管理上，一些老板有意无意中把企业打造成为“家天下”式的个人王朝。对权力、地位、声望、影响他人和对他人控制力的极度渴望，每时每刻都希望控制局面，对职业经理人百般挑剔，在觉得他人有削弱自己权威企图时有被威胁感。狭隘的思想使得老板自己沦为孤家寡人。这种靠老板个人的努力来维系企业运营的模式注定了最终的败局。企业家，最多算是英雄，但绝对不是神。亚洲最佳雇主企业的一个最突出特征是：公司高管通常对企业员工有着发自内心的激情。这种对员工的激情给员工以极大的感染力，并激发了他们为公司拼命做事的欲望和动力。然而反观食品行业，经常听到有人用惊羡的口吻谈论蒙牛、王老吉的成功，但是很少有人理性的思考这些成功企业强大的执行力源自何处，现实中与牛根生的“财聚人散、财散人聚” “小胜凭智、大富靠德”能够产生共鸣的食品企业也不能算多。一些食品企业提出了以人为本的管理设想，但着眼点更多的是以消费者为本，却忽视了员工的感受。一些食品企业对员工缺乏人文关怀，漠视相关劳动法规，甚至沿用“周扒皮”式的管理方式，将员工视为对立面。这里笔者愿意分享百胜全球餐饮集团董事局主席大卫8226;诺瓦克的一句话：“如果你不善待你的员工，你就永远别指望他会善待你的顾客”。人力资源管理困局就食品行业的人力资源管理状况而言，笔者借用一句江湖上流传甚广的口头禅来概括－远看“青山绿水”，近看“呲牙咧嘴”！作为涉农行业，食品企业位置通常相对偏远，交通闭塞，现代生活氛围淡，难以吸引到高层次人才和年轻人。人才匮乏成为困扰很多企业发展的现实问题。一些企业尝试把总部迁移到交通相对便捷的大中城市，但管理中心与生产中心的分离给人力资源管理工作提出新的课题。由于保鲜与运距问题，一些大型食品集团都推进全国性布局，在多个区域投资建厂，人力资源工作更难以做到信息的对称沟通，这也给集团人力资源管理带来新的挑战。食品行业很“洋气”，这一点从媒体广告中就可见一斑，食品企业的广告中不乏光鲜亮丽的明星代言人。食品行业也很“土气”，比如员工中不乏来自偏远区域的农民工，契约意识淡薄，身上残留着很多陋习。通常，一家优秀的食品企业中兼具有最“洋气”的和最“土气”的员工。现阶段，食品企业员工总体知识层次还差强人意，要全方位推行“以人为本”的管理文化时机尚不成熟。员工培训工作也需要因人制宜，循序渐进。目前，仍有一些食品企业停留在另外一个极端－把员工视为“劳动力”，而不是人力资源。部分企业的组织结构中没有独立的人力资源部，更缺少专业化的人力资源管理人才。所谓的人力资源工作由办公室代管，但实际上更多的是停留在人事劳资的业务范畴内。包括培训在内的相关工作都缺少计划性。投资固定资产会贬值，但投资员工培训只会增值。也有企业认为进行员工培训，以后员工跳槽，企业的钱就白花了－这是一种很狭隘的思想。今天的企业发展，需要“自力更生”，但同时也需要借助外部资源。员工离开公司不等于不能再为公司作贡献，他们在“外面的世界”中历练提高，依然是公司的外部资源，甚至可能回归企业，再次为成为公司的雇员。员工是公司的一员，也是社会的一员。企业不仅是社会的经济细胞，也是社会的实践教育平台。在这方面，食品企业应该借鉴大学的的办学理念－“今天学生以学校为荣，明天学校以学生为荣”。产业发展，教育先行从长远发展的角度，食品行业人才的匮乏需要通过国家教育来解决。目前国内已经有江南大学、华南理工大学、中国农业大学等200多所高等院校开设了食品类院系或专业，在读学子数以万计，培养的层次涵盖学士、硕士和博士。数量虽多，但在人才结构性矛盾仍非常突出。近年来，食品专业学子就业已经遇到就业难的现实问题。究其原因，除了高校扩招使得大学生“供过于求”以外，毕业生的知识结构不适应用人单位的要求是非常重要的一个原因。食品企业急需即懂业务又懂管理的符合性人才，然而多数学校仍沿用培养专业技术人员的模式办学，很少有学校为学生开设“食品产业概论”之类的经济管理课程，即使开了，也缺乏合适的教材与师资。对于食品企业而言，技术类人才只是一类岗位需求，更不等于是第一位的需求。除了少数大型食品集团，中小型食品企业很少设立独立的研发机构。食品专业毕业生，真正从事专业技术工作的只有一半左右，其他或者在食品行业从事营销及管理等工作，或者彻底改行。很多食品学子及至毕业时，对食品行业仍是雾里看花：食品产业的前景如何？哪些行业最有发展前途？各个细分行业有哪些优秀企业？我应该选择哪个职业方向？对于上述问题，很多学子都是茫茫然，这反应出食品教育体系存在的现实问题。所幸这种状况引起了有识之士的关注，2007年上海海洋大学率先在国内开设了第一个食品经济管理系。笔者有幸应邀作为兼职教授，参与了课程大纲设计与教材编写工作。我认为这一办学思路值得其他高校食品院系借鉴。第三只眼看人力资源经理人是企业管理的核心要素，是企业最关键的战略资源，但现实中，我们在食品行业却很少看到人力资源经理最终晋升为总经理（相信这种现象在其他行业也同样存在），原因何在？在很多企业的总经理办公会议上，人力资源部的话语权是差强人意的，人力资源部有时被弱化为协调部门，甚至是服务型的部门－比如业务部门提出招聘要求，HR部门负责安排配合性的招聘、面试、录用等流程性工作。究其原因，有外部的因素，比如在很多企业，人力资源经理的权利被总经理“剥夺”了，但也有人力资源经理自身的原因。因为学业和工作的原因，笔者结识了很多HR圈里的朋友，并且有幸担任两届“亚洲人力资源论坛”的主持人。在与业内人士的交流沟通中，人力资源管理严谨的逻辑、细致的工作方法对笔者颇有启迪。但与此同时，笔者也感到一些问题的存在：有些朋友对公司的业务缺乏基本的了解，看不懂财务报表的HR经理大有人在。就HR谈HR，用“闭门造车”的方式管理着员工的薪酬、绩效、招聘和培训业务。在畅谈平衡计分卡、360度评估、KPI等问题时，刻意追求技术细节，拘泥于方法本身，把简单的事情复杂化，有时甚至套用管理工具，对业务进行刻舟求剑式的管理。管理中有“技术”的成分，但更多的是“艺术”，人力资源管理尤其如此。工具的作用是有限的，比如说，工具不能提升员工的凝聚力和归属感。设想用“技术”的方法来解决“艺术”的问题，这本身就是一个误区。笔者认为，在业务和管理之间，通常管理要适应于业务发展的需要。好的管理者对业务一定是精通的，否则势必陷入“外行管内行”的尴尬局面。专业源于专注，一个优秀的HR经理只有基于对公司业务的充分了解基础上，才能够量体裁衣，做好人力资源管理工作。现实中，职业经理人跳槽通常对跨行业很谨慎，因为“隔行如隔山”。客观上，不同行业在理念、文化上有很大的差别，不可能简单套用某种HR管理模式。如果HR经理不懂行业，不懂业务，这影响的将不只是总经理办公会上表象的话语权问题，更重要的是难以根据公司的发展进行战略方向的人力资源规划。当其他职能部门的经理人开始学习《非人力资源经理的人力资源管理》课程时，人力资源经理是否也应该迈出一步，去学学《人力资源经理的非人力资源管理》？让我们拭目以待！
