爱华网GE公司的全面预算管理发展进程。
1）错误的预算办法
在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，我们把它们分别命名为“谈判式解决”的办法和“虚伪的笑容”的办法。
“谈判式解决”
通常情况是，战略规划的墨迹未干，目标分解的讨价还价过程就开始了。那些身处一线的公司开始为确定第二年繁琐无比的财务计划进行艰苦的长征，这些计划将在几个月之后提交到总部的预算会议上，其中的数据包括所有能想到的内容：从成本估算到定价假设。
在所有的假设中，业务部门的经理们在行动时都隐含了一个很简单的目标：那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握的目标。
这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成目标则会让人如坐针毡，不但丢了脸面，也丢了的钱包。所以，人们当然希望自己在预算计划中的目标越低越好。必然的结果是，他们在制订预算时将满怀保守的态度。
然而，在集团总部方面，企业高层的经理人也在为总预算会议进行着准备。但是，他们的计划出发点却与业务前线的人相反。这些经理人会因为收入的增长而受到奖励。所以，他们希望在预算审查会议上看到的则是，每一个公司的销售额和利润都能大幅度增长。
现在，两拨人马一起进入总预算会议室。
业务部门将使用冗长的幻灯资料，详细介绍自己的预算计划，故事无一例外都是相当的严峻可怕的。… 。而最后发言的负责人往往会做如下的声明：“即使乐观地说，非常非常乐观地说，我们的收入最多也只能增长6%”
当然，集团总部对局势则有自己的看法，而且显然没有那么可怕。…. 而收入可以增长12%。
双方爆发分歧之后，经过激烈的斗争，最后当然是不可避免地要进行妥协。…, 让收入增长9%。
“虚伪的笑容”
同样，在这样的办法里，业务部门的人也要花几个星期的时间来准备详细的预算计划。…。在业务部门工作的人对于自己的事业产生了大胆的梦想。例如发动机一次收购，开发新的产品等，但是需要足够数量的投资。他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要来自总部的航空母舰的支援。
为了争取支持，业务部门的经理人准备了丰富的幻灯资料。长大150页。…。
最后，在几次马马虎虎的交谈之后，会议结束了。管理团队高兴地笑了。他们说：“工作很出色，感谢你们的汇报！回去的时候注意安全。”而业务部门的人也确信自己做得很不错，高兴地带着笑容回去了。
几天之后，业务部门得知。与前几天的会议上所要求的投资额相比，自己的产业最后能得到的数额可以只有大约50%，而且利润指标将比他们所上报的高出20%。
陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制定经营计划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。
2）更好的办法
设想一种预算体制，它能业务部门和总部建立共同的目标，利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划。设想一种预算体制，它不是聚焦组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。
我所要介绍的这种预算体制与战略规划密切相关。在战略中我们只关注了两个问题：
（1）如何超越去年的业绩？
（2）竞争对手做什么，如何战胜他们？
如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇和困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
…
对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难因素考虑进来。
