爱华网近年来，在一些欧洲公司，一种称为“超越预算”的管理模式也开始逐渐引起人们的注意。“超越预算”的倡导者宣称，“超越预算”是对传统预算的替代，能够克服传统预算的弊端，适应新经济所带来的内外部环境的巨大变化。
其实“超越预算”的最佳示例之一，就是“平衡计分卡预算”。其基本思想，将预算的资源配置功能与考评功能分开，预算不再是对员工的评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张预算的作用、内容和范围局限在对现金流的预测和计划上，而传统预算的激励作用则由其他绩效管理工具实现，例如KPI考核，平衡计分卡考核等。这一分离，将管理层的注意力集中到了战略目标、关键行动、关注客户的需求等等非财务性的关键工作上，也避免了预算单纯的从“数字到数字”。
“超越预算”没有给出一套完全摒弃预算的崭新管理模式，没有完全脱离预算，而是如何整合最新的管理工具，保留预算的优点和避免预算的弱点。例如，为了应对外部环境的变化，变“长预算”为“短预算”，实行短期的“滚动预算”。例如，有些企业将原来的12个月预算周期，改为3个月的预算周期。由于减少了甚至没有了预算编制过程中，上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大大缩短了。
“超越预算”重视了两个管理流程。其一，战略管理流程，称为“控制企业的方向”，重视确定3～5年的战略规划，重视定期的分析，定期的检验企业发展方向是否正确、战略是否继续正确，重视根据战略确立20～30个战略行动方案来支撑关键成功因素的达成。定期进行战略评估。资源的配置依据战略确定的，其数额是基本的、大致的额度，正是在这个层面上，资源才和关键价值驱动因素以及行动计划联系起来，实现对战略的具体实施和管理。其二，短期运营管理流程。第一缩短财年期限，由原来的12个月，缩短为3个月，或者6个月；第二，采取滚动预算技术；第三，根据外部环境变化，做出短期的战略决策。
“超越预算”其实是企业采取了最新的管理技术和理论，例如：标杆管理、平衡计分卡、作业活动管理以及滚动式预算等等，并将这些工具整合在一起，来构建一个连贯性的企业绩效管理过程。
GE公司CEO韦尔奇也根据多年实际经验，总结了传统预算模式中，常见的错误预算方法：“谈判式解决”、“虚伪的笑容”，并提出了相应的改进方法，既关注实际业绩与以前业绩的对比，关注外部竞争环境的变化，把现实的机会和威胁全盘纳入企业战略规划的制订中，这种新型预算编制方法在GE公司以及3M公司已经被证明行之有效。
